进入互联网时代，传统企业都在做互联网转型，新企业都在向着互联网企业发展。虽然追求发展的方式一致，但是在迈向互联网的道路上，不少企业，不论是新企业还是老企业，在企业经营管理上往往还遵循老一套的管理模式和经营思想，虽然认识到了，但是关于怎么做还没想明白。互联网时代，如何用互联网思维经营管理企业？这是互联网时代每个企业家需要认真思考的一个问题。日前，在国务院参事室主办的“2016国是论坛”上，张瑞敏介绍了海尔向互联网转型的经验和体会。下面是张瑞敏在论坛上的演讲内容。
互联网时代，传统的管理模式已经被颠覆
全世界大型企业目前都在转型，都在强调互联网思维，而互联网思维中很重要的一点，就是传统管理模式如何在现代企业中运用。
传统管理理论无外乎以下三种：泰勒的生产流水线管理；马克斯·韦伯的科层制（也叫官僚制）；法约尔的职能管理。在向互联网转型中企业必须摒弃传统管理方式：互联网时代不同于以往任何一个时代，传统的管理模式现在不但过时，而且已经被颠覆。互联网给世界带来了巨大的冲击，世界管理大师德鲁克曾说过，互联网带来的最大的影响就是零距离。零距离颠覆了一切。用户现在需要的是个性化，流水线只提供了大规模制造，互联网时代，企业要认识到必须从大规模制造向大规模定制转变。
过去信息不对称的主动权在企业手里，而现在信息不对称的主动权到了用户手里。零距离的时代，企业需要去两化：去中心化、去中介化。在零距离的情况下如果还用马克斯·韦伯的科层制管理企业已经起不了多大作用，必须颠覆掉让企业变成一个网络组织。另外，现在的创业组织不同于以往，以前是他组织，而现在是自组织。在这样的情况下，法约尔的职能管理也已经没有什么用。
互联网时代的新管理模式
正是出于新时期对这些管理理论的认识，海尔2005年9月提出了互联网时代的管理模式：人单合一双赢模式。所谓人就是员工，所谓单就是狭义的订单。每一个员工都跟用户需求连接在一起，而且还双赢，员工要赢，用户也要赢。这个管理模式提出后当时受到了国内很多学者的质疑，甚至有人出来说海尔的这种做法违反了科斯定律，科斯定律说企业内部不能有市场，而海尔却鼓励企业内部有市场。对此，张瑞敏的回应是，科斯没有错，问题在于科斯时代没有互联网。
相比于国内的质疑，国际上很多著名的大学以及商学院对海尔提出的人单合一模式表示出了极大的兴趣，很多顶级商学院将其做成了案例，哈佛商学院将海尔的这一变革案例命名为《海尔：与用户零距离》，他们认为，这是互联网发展的一个方向。
海尔人单合一模式探索
关于海尔11年来对人单合一双赢模式的探索，张瑞敏概括了三点：
第一、战略。人单合一把企业由封闭变为开放。传统经济时代是把企业做成帝国，而互联网时代则是把企业做成生态圈。人单合一模式把企业从原来封闭的体系变成一个互联网的节点。就好比一台电脑，连上互联网将无所不能，但如果没有了互联网，电脑将一事无成。企业也是一样，如果将企业变成互联网的一个节点，就可以吸收各种资源。有一句话：世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部。在企业发展上，为什么要将企业与外部孤立起来呢？所以现在有一个说法，你离世界最远的那个对手的距离不会超过八分之一秒。
人单合一模式将企业由原来一个封闭的组织变成一个创业的平台，在这个平台上，所有的员工都可以进来创业。
第二、组织。海尔在组织管理上追求网络化。2014年，海尔去掉了一万多名中层管理者，在社会上引起了非常大的反响，没有了中层管理者，企业将如何进行管理？海尔去掉中层管理者，并不是将组织变成扁平化，而是要变成网络化，让组织可以吸收各种资源到企业。海尔现在没有领导，只有三种人：平台主、小微主、创客。在这样的组织结构下，员工从执行者变成了创业者，领导从控制型领导变成服务型领导。
第三、驱动力。企业的驱动力归结起来两个字：薪酬。薪酬怎么给代表了企业的发展导向。目前国外不少大企业都实行宽带薪酬制，以前海尔也用过，后来进行了改革。海尔认为在薪酬方面，不是企业给员工定薪，而是用户付薪，如果你能够创造用户价值你就有薪酬，如果不能创造用户价值你就没有薪酬。目前全世界企业的流程都是一样的，采用串联式（调研-研发-制造-销售）生产法，但海尔却采用并联式，研发不需要经过调研结果，而是听用户的，制造销售也不一定需要遵循前一流程，也听用户的。这样，每个流程都向着市场，最终目的都是创造用户价值。目前全世界的企业只有海尔这么做。
为了更好地理解这三点，张瑞敏以小帅影院的开发过程为例做了说明：海尔的创业团队在网上发现，很多女性怀孕之后坐沙发不舒服，最希望能躺在床上看到荧幕投射到天花板上。创业团队把这个信息集中起来后在全球寻找有没有能照到天花板上的技术，很快，硅谷的一家企业表示，他们那里有这种技术，可以提供给海尔，软件问题解决了。接下来还需要找关键部件，在网上一搜索，美国德州一家企业生产这种关键部件，硬件问题又解决了。接下来是制造，这个问题怎么解决？创业团队后来找到了国内武汉的一家企业，让他们来组装。这样，软件、硬件、组装的问题都解决了，运用整合资源的方式，来生产新产品，创造用户价值。
海尔内部有个第二曲线理论，任何事业在发展到巅峰的时候一定会下降。如果在硬件上做到了最大，接下来必然会迎来下降，下降后就要走第二条曲线，进行第二次创业。正是基于这样的认识，海尔才鼓励内部创业，实践证明，这种内部创业平台模式，在保证了平台创业团队活力的同时，也保证了海尔的活力。
人单合一能经受国际化考验么？
海尔曾经兼并了日本的三洋、新西兰的斐雪派克，这些公司目前都已经接受了人单合一的管理理念。在一次采访中，张瑞敏对《财富》杂志的记者说：“我们的兼并并不是强制要求他们接受我们，我们是沙拉式的管理，各种蔬菜都保持原来的面貌，但沙拉酱是统一的，这个沙拉酱就是人单合一。”
人单合一能否继续承受国际化考验？今年6月份，海尔兼并了美国GE家电，兼并这个品牌对海尔是一个大挑战。美国GE家电有120年的历史，张瑞敏在和GE家电500名高管的见面会上，一群高管站起来问张瑞敏，海尔如何领导GE家电？这里的潜台词是，海尔曾经是GE家电的学生，如今学生要领导老师，试问有这个能力么？张瑞敏回答得很干脆：“我兼并了你，我是你的股东，但我不是你的领导，你的领导和我的领导都是同一个人，就是用户。GE家电120年来只有顾客没有用户，顾客是匿名的，而用户是有名的，我们要一起用产品吸引更多的用户。”
弯道超不了车，只有换道才能超车
时代在变，商业模式也都是实时地、随着时代的发展而变化。原来所有重复使用的商业模式只适用于传统经济时代，在互联网时代，一定要创新。
现在，全世界都在探讨互联网时代的管理模式。现在都在讲弯道超车，张瑞敏觉得这话存在着误导。他觉得弯道超不了车，虽然在弯道上但规则没变，别人要减速，难道你就不减速？所以弯道很难超车。张瑞敏认为互联网时代要“换道超车”。传统经济走的道路，互联网时代要走新的。
最后，张瑞敏用黑格尔《小逻辑》中的一句话结束了自己的演讲：“熟知并非真知”，要抛弃所有传统时代的熟知去创造互联网时代的真知！
本文作者李光斗：中国品牌第一人、中央电视台品牌顾问、著名品牌战略专家、品牌竞争力学派创始人、中国电子商务协会互联网金融委员会首席顾问、华盛智业•李光斗品牌营销机构创始人。