张瑞敏生于１９４９年，是共和国同龄人，五十年代上小学，六十年代上中学。“我们自小就受到教育，要热爱祖国、为国家作贡献，但之前留给个人的机会并不多。改革开放以后，一下子出现了非常大的机会。那个时候，我就有一种紧迫感，一定要努力抓住这个机会，体现自己的人生价值。”张瑞敏说。
１９８４年，张瑞敏临危受命，接管当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂。当时，海尔是一个集体所有制的小厂，有８００多名等着发工资的员工。上任后，张瑞敏四处借钱，说服工人们留下，盘活企业。
海尔冰箱诞生时，正好赶上了中国冰箱市场第一轮的“爆炸式增长期”。从１９７８年到１９８３年６年间，国内电冰箱的总产量不过是３６．４万台。从１９８５年到１９８８年，中国冰箱年产量从１４４．８万台猛增到７５７．６万台，总产量跃居全球第一。
当时正是改革开放之初，城市中黑白电视、电冰箱才开始进入百姓家。而且，当时是稀缺经济时代，企业产品不愁卖，作为全国１００多家电冰箱厂中的一员，海尔的冰箱票也能卖到１０００多元一张，可以高枕无忧。
但张瑞敏已经敏锐地看到，以质量而非产量取胜，将是大势所趋。
他引进了德国利勃海尔生产线，同时引进了１９４２条德国ＰＩＮ标准以及ＩＳＯ国际标准。一个不起眼的小厂，逐渐成为质量和标准的排头兵。
“要么就不干，要干就世界第一。”这是海尔持续近３０年的口号。这个口号的提出，与张瑞敏一次“备受刺激”的人生经历有关。
上世纪８０年代，张瑞敏第一次出国，与德国商人洽商引进设备，砍价时惹恼了德国人。德国人一下子把本子摔到桌子上，非常生气地说：“德国设备就这个质量、这个价格，你们可以不买。只有我们，才会有奔驰、宝马这样的好品牌。”
“中国制造”和“德国标准”，一直盘绕张瑞敏心中。直到今天，张瑞敏的日记本里还保留着第一次出国的登机卡。
若干年后，这位德国企业家来海尔工业园参观。张瑞敏代表海尔说：“要感谢您，你们的技术是我们的老师。”对方说：“你们做得比我们好，因为你们始终有一个梦，而我们没有。”当时，德国企业的销量仍然停留在一百多万，而海尔已经一千多万，是他的十倍。
２００２年上映的电影《首席执行官》中，以张瑞敏为原型，艺术地再现了这段中德企业家之间的故事。电影讲述了一批刚刚走向世界的中国人，惊叹于西方制造之精良，激发了深厚的民族情怀与自强不息的精神。
“只有迎头赶上时代潮流，才有发展出路。与我同龄的、年纪比我大的人，很多非常优秀，但是他们没有赶上这个时代。我赶上了，就一定要抓住这个机会。”
１９９２年，因为看到了邓小平同志南方谈话的机遇，张瑞敏立刻筹建工业园，力争成为当时全国最大的家电工业园。
面对改革中的风险与不确定性，张瑞敏选择了坚持与执着。
１９９５年，中国加入ＷＴＯ时，大家都感到“狼来了”。有人劝张瑞敏，把发展重点转到乡镇、农村等二线市场，避免和进口家电直接竞争。但没想到，他不仅没有退，反而进把海尔的工厂开到了美国。
海尔刚到美国建厂的时候，做好了赔钱的准备。诸多因素表明，在海外建厂短期内不会盈利。当时，美国一个工人的工资是海尔工人工资的１９倍。“到了今天，两地工资差距不到４倍，我们也逐步打开了海外市场。很多时候企业确实非常困难，能坚持下来，是因为我们坚信方向正确。”
２０１２年，海尔集团全球营业额１６３１亿元，蝉联全球白色家电第一品牌。
勇立潮头３０年，海尔如何保持长盛不衰？张瑞敏说，归结一下的话就是两个字：“自杀”。他说：“要想成为百年老店，就是在自杀重生、自杀出局两者间做一个抉择。要么提前自杀，涅槃重生；要么被淘汰出局。所谓百年老店，就是不断涅槃的结果。”
张瑞敏说，海尔价值观是四个字：“自以为非”——天天挑战自己、挑战自我、战胜自我。
２０１２年底，为了踏准互联网时代的节拍，海尔彻底颠覆了原来的组织架构，进入“网络化战略阶段”。海尔将原来的“金字塔结构”变成“节点闭环的网状组织”，把８万名员工变成了２０００个创业团队，搭建全球资源整合平台，让每个产品成为互联网上云计算的一个终端，通过网络实现产品控制，力求从原来擅长的大规模制造，转化为以满足个性化需求为目标的大规模多元化定制。
“《易经》上说变易、简易、不易，周边条件随时在交互变化之中，永无休止。”张瑞敏很自然地引经据典。他说，自己在工作之余，时间主要用于看书，保持着平均一个星期两本书的速度，一年可以看上１００多本。最近，他正在读讲述互联网时代的《当下的冲击》，以及今年获得诺贝尔经济学奖的希勒写的《动物精神》。
“不易则是不变的东西。对一个企业来讲，那就是价值观。”张瑞敏说。他的中国梦依旧是创立一个真正的世界名牌。“我希望，不管走到世界哪个地区，人家都会说，这个产品我们信得过，它是中国造的。”
砸冰箱
1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！
听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！
结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。
人单合一双赢模式
人单合一：“人”即员工，“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。 [20]
海尔“人单合一双赢”模式荣获第十八届“全国企业管理现代化创新成果奖”，该奖项被誉为中国企业管理创新的“奥斯卡”。
基本理念：
人单合一是契约，双赢就是高单高酬，人单合一落到运行上就是全员与用户的一个个契约。
传统管理模式与人单合一双赢模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定的。
从一家濒临破产的电冰箱厂，到全球第一大白电生产商。
从率先在美国建厂，到搭建全球研发资源整合平台。
从大规模制造，到多元个性化定制……
作为海尔集团近３０年的掌门人，张瑞敏坚持改革，不断创新，用凤凰涅槃一般的姿态不断书写和延续着“国货神话”。
但见到张瑞敏，谈及这些令人瞩目的成就时，记者发现，６４岁的他，却感觉到比过去更强烈的危机感。在青岛海尔工业园他的办公室墙上，“如履薄冰”四字赫然入目。
“柯达、摩托罗拉、诺基亚都在很短的时间内就从世界霸主的位置上下来了。在互联网时代，冠军往往最有可能成为泰坦尼克号。” 张瑞敏反复提及，“一旦跟不上时代的节拍，企业随时可能万劫不复，像大楼一样轰然倒塌。”
一定要踏上时代节拍的使命感和紧迫感，从第一天接手冰箱厂的时候就紧扣他的心弦。