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新商业进化论 第044篇
封图设计 & 责编 | 丽丽
第 3976 篇深度好文：5253 字 | 8 分钟阅读
“人是目的，不是工具”，是德国哲学家康德的名言。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是康德观点的拥趸者，他认为在风云瞬息万变的环境下，“目的论”更是应该大力提倡，因为企业必须依靠拥有高自觉意识和自驱动力的员工，才能准确把握市场的脉搏。
一、每个员工既是粒子又是波动
左哈尔著的《量子领导者》中有一个很重要的词，叫波粒二现象。每一个光子既是粒子又是波动。每个员工也是，在粒子状态时是静态的，但在波动状态，不知道他有多大的能力，就必须给他创造条件。
——张瑞敏
张瑞敏曾说，如果把人才完全看成一个粒子，来到企业之后按学历固化，是不知道他有多大能力的，这样就永远招不到顶尖人才。
所以，在海尔的用人机制中，学历与潜力兼顾。倡导“人人都是CEO”理念，坚持“人的价值第一”，虽然海尔自身是8万员工，但通过开放平台已经为全社会创造就业机会超过220万个。
“我个人从事企业管理30多年，把这30多年的管理经验提炼为九个字：企业即人，管理即借力。”这九个字概括了张瑞敏关于“企业”“管理”与“员工”的所有哲学。
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企业的“企”，去掉“人”就剩“止”，以人为本是张瑞敏在痛苦的经验中领悟出来的。
20世纪八十年代初，张瑞敏接手海尔时，海尔资不抵债、濒临倒闭，工厂异常凋敝，产品严重滞销，工人纪律涣散，生产设备老化。当时企业处于非常底谷时期，每个人都没有信心。
“我到企业收到的第一份请示报告就是53个人的请调报告。那时，因为企业很差，有一点眉目的人大都希望调走，人心已经完全散了。”张瑞敏回忆说，当时如何凝聚人心、扭转经营局面，成了头等大事。
要凝聚人心，改变以往松垮的管理状况，必须观念先行。
他为激发员工对企业的凝聚力和信心，改变员工的认识和态度，颁布了著名的最基本的十三条行为规范，做了一系列改革。
32年创新创业，海尔不断壮大，一路劈波斩浪，由资不抵债的青岛电冰箱厂发展到多次蝉联全球第一的海尔大型家电品牌，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。
“企业即人，管理即借力。企业所有的资产增值都要依靠人，员工是创新的主体。企业要依靠机制，借企业内外之力，聚散资源，释放人的主观能动性，从而实现用户的价值和企业使命。”
海尔多次在信息化的冲击下实现惊险一跳，成功由“海尔的信息化”迈进“信息化的海尔”。这其中，除了海尔抓住了变革的本质，而更进一步，流程与再造的关键又在于“人的再造”。
企业是个有机体，员工就是组成这个精细有机体的细胞。细胞的活力决定了有机体的活力。
调动员工的创造力和能动性，所有员工的潜力都被激发出来，整个组织才会有活力。
因此，海尔的生命力在于不断创新，这不仅是技术上的创新，更为重要的是思维上的不断创新。
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在互联网经济时代，为了充分发挥员工的自主性，张瑞敏大胆革新，积极倡导员工“自我管理”的新理念。
提出并在海尔实践互联网时代的商业模式--人单合一双赢模式，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值；通过搭建机会公平、结果公平的机制平台，推进员工自主经营，让每个人成为自己的CEO。
二、股东价值是一种结果，而不是一种战略
股东价值是世界上最蠢的理论，股东价值是一种结果，而不是一种战略……
——杰克.韦尔奇
美国是股东第一，海尔是员工第一。张瑞敏认为，“股东利益最大化”应该是企业经营的结果，而非目的。
“股东利益最大化”应该是企业在“创造用户价值”这一目的驱动下自发实现的成果。而要达到“创造客户价值”这一目的，最关键的因素应该是员工。
只有为员工提供了足够的创新空间和完善的资源平台，员工才能最大限度地保证用户价值的实现，进而实现“股东利益最大化”这一目标。
在海尔，员工是独立的实体，没有领导指挥。管理人员也不再扮演指挥、监督的角色，而是面向市场，以不断变化的用户需求为领导；
张瑞敏将管理人员定位为仆人领袖，他们要为所有员工创造条件、提供服务，进而达成目标。
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“管理无领导”意味着摒弃把人视为“工具”而非“目的”，不再漠视员工独立思考的能力，不再将员工视为屈服于管理层的木偶，不再忽视员工自己对工作意义和目的的思考。
将人视为“目的”也意味着企业要重视员工的尊严和自我实现的需求。
“最终目标是员工创客化，即推动员工成为独立的创客，自动自发，并反过来促进企业的发展。”此举，极大地激发了员工努力满足用户需求的积极性，提高了市场反应效率。
实际上，客户第一还是股东第一，在企业实际经营中是一个哲学层面的难题，企业到底把员工当作工具、资源还是伙伴，不同企业的“哲学三观”，有不同的答案。
稻盛和夫的思想精髓和张瑞敏的不谋而合，在企业经营中，稻盛和夫强也调以员工为起点，到顾客再到股东。
在《稻盛哲学与阳明心学》中有这样一段话：京瓷公司的经营理念是在追求全体员工物质和精神两方面的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
也就是说，追求员工及家庭幸福是公司的第一目标，其次是协作商及其家庭的幸福，再次是客户，然后是社区，排在最后的则是股东。
为什么？
在稻盛和夫看来，做企业的意义和目的是要回归做人的意义和目的。“不管你多么富有，多么有权有势，当生命结束时，所有的一切都只能留在世上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。”
稻盛和夫说，人生的唯一目的是修炼灵魂，使他在谢幕时比开幕之初高尚一点。每个人心中都有自利和利他两个部分，两者的比例即人格。10%－20%为自利才是比较完美的人格。但事实上却是倒过来了。
灵魂的修炼就是要不断的扩大利他的比例，这就是必须坚守“员工第一”。
企业家要通过企业这个修炼灵魂的平台使灵魂得以提升，即获得物质上的成就和幸福，也获得精神上的成就和幸福。
实际上，“员工第一”这一观点已经打倒了一直在传统企业流通的“顾客第一、以顾客为中心等”经营理念。
阿里巴巴一直强调的也是员工第一，阿里流行着马云的一句名言：客户第一，员工第二，股东第三。但我们知道，阿里的员工实际上就是阿里的内部客户，所以，这个排序翻译过来还是：员工第一，股东第二。
星巴克咖啡创始人霍华德.舒尔茨 （Howard Schultz）早已废除了“指挥及控制”思维，深信于“员工第一、顾客第二”价值观。
他把这种价值观应用于企业管理的作风上。并在行业内创造了优越的财政成绩，星巴克甚至还被全球各人事管理杂志评为“100大最优秀的工作环境之一”。
迄今为止，星巴克咖啡已在全球范围内有近12000间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。
三、如何践行员工第一思想？
我们知道，理疗师如果做SPA时不开心，会通过手心把负面情绪传达给客户。
真正的企业文化是员工内心的自觉认同以及归属，员工满意了，才会发自内心对客户好。这一点在任何行业都不会变。
对于企业家来讲，如何践行员工第一思想？
稻盛和夫倡导回到原点，重新出发。稻盛先生甚少谈战略，而是谈哲学，他认为哲学比战略重要，是原点。人心定了，就不需要管理。
他认为，“企业家需要思考企业存在的意义，做企业唤醒人性的光辉和善，而不思利用人性中的恶。自利则生，利他则久。”
在稻盛先生思想的基础上，笔记君再梳理了几点：
1.敬员工
“敬，是指领导者和员工之间主要以敬为主，而敬的基础，在于‘把员工当人，不当做禽兽或工具’”。曾仕强教授认为，“敬”员工，实质领导者要“以人为本”、管理人性化，“敬”人的效果，就在于“敬人者，人恒敬之”。
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星巴克十分注重员工的激励和报酬是广为人知的，这也是“敬”员工的一个突出表现。我们知道，星巴克给所有在美国员工（无论全职或兼职）享有优越的保健优惠、雇员购股计划等。
同时，星巴克也积极鼓励员工参与店铺的管理及员工工作范围责任，一方面，是为了跟员工分享企业的优越成绩，另一方面，也能够让店铺在最低成本的运作下，把销售成绩最大化。
2.激发和释放员工潜能
激发和释放员工潜能这一点，在《张瑞敏，自以为非》这本书中作者总结了几点：
a 把手掌伸平，拖住沙子
“组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力攥住他们，攥得他们没有发挥的余地。”张瑞敏曾这样描述。攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来。
所以，海尔要摒弃这种控制员工的思想，而是去搭建各种各样的平台，从人本管理进化到能本管理——不仅仅是以员工的各个层次的需求为本，更加关注员工创造力的发掘和实现。
“这些平台相当于把手掌伸平了，拖着的沙子肯定肯定比攥着的沙子多。但每一粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是‘纵横连接’。
这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去。”
b 充分调动员工和企业外部资源
张瑞敏多次在演讲中提出海尔的制度设计必须满足“参与约束”和“激励相容”这两大条件，才能充分调动员工和企业外部资源。
所谓“参与约束”，是指，对个体而言，参与这份工作相较于不参与而言更好。参与约束是企业吸引人才参与生产的最低要求。
“激励相容”则是指个体根据自己利益最大化所选择的行为，正好与实现公司利益最大化相一致的。
在张瑞敏的借力原则中，他强调，借力有借“内力”和“外力”之分，两者的机制也不同。
所谓内力，指充分挖掘、激发企业内部人力和物力潜能；所谓外力，指充分利用、吸纳、整合企业外部人力和物力。
在《张瑞敏，自以为非》这本书中有这样一段解释：
在借“内力”方面，一般而言有三个基本路径来激发个体动力：依靠管理层的激发（“他励”）；依靠员工自我驱动（“自励”）；员工之间的相互激发（“互励”）。
对这三个路径的理解，构成了企业如何定位和建构自己的激励系统。大多数企业侧重他励，而从张瑞敏的言论及海尔的实践来看，海尔更为看重后两者。这是张瑞敏思想吸引我们的重要原因。
其中，“自励”方面，有两个重要机制：强调自主管理的“人人都是CEO”；侧重利益分享的“我的价值我创造，我的增值我分享”。
因为这两个机制涉及人单合一双赢模式的核心，我们将其单独抽离出来，在下文中详细讨论。
在“互励”方面，一个最为重要的机制是引入竞争机制。“赛马不相马”“官兵互选”就是这种机制的具体体现。
在借“外力”方面，重要的是要实现多方利益共享。张瑞敏最近提出“利益共同体”这一概念，应该可归为在这方面的创新。下面，我们将先描述竞争机制与利益共享机制。
c 赛马不相马
“赛马不相马”是张瑞敏的一个著名理念。张瑞敏曾这样解释：
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，能否跑在前面就看你自己的了。”
张瑞敏是绩效主义的信奉者，强调“人人是人才”，但不依靠企业管理人员的主观判断来评价人才，而是为员工提供尽可能完备的资源，让员工用“为用户创造价值”的行动来证明自己的才能。
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这种绩效主义能在很大程度上回避人与人之间盛行的人情、圈子问题。由于内部保持适度的竞争，员工就不断有动力追求更高的目标。这也是张瑞敏所追求的“鲶鱼效应”。
在人单合一双赢模式中，小微和自主经营体是组织结构中的重要一环。员工们主要通过“竞争上岗”和“官兵互选”的机制，组成一个个自主经营体和小微，直接面对市场用户，自主决策并分享收益。
项目不再是领导分配，而是员工通过“抢单”获得。所有“抢单”者均需要拿出自己的方案进行竞标，获胜者才能成为这个项目的负责人（即“小微主”）来组建团队。
同时，小微主也并不是铁饭碗，如果用户评价不好，小微主就可能被降为小微成员，而之前的小微成员可能升为小微主。
正是这种动态调整机制，使得每个小微主或者经营体体长都不能懈怠。（*引自《张瑞敏，自以为非》）
3.做员工的战略梦想人
西贝、海尔等企业，都强调领导者应该成为员工的战略梦想人，真正为员工的梦想助力。其实每个人都有自己的梦想，梦想这个词容易“空”，也容易“大”，但也可以逐一拆分成无数个小目标。
“不管哪个岗位、哪个层级，当他把梦想说出来后，我就有责任成为他的梦想战略人，帮他实现梦想。”西贝创始人贾国龙曾说，因为在他看来，一个老板或者管理人员成就了多少人、帮助了多少人，那么，你就可以做多大的事业，他们之间是强相关性。
因为，人心定了，事就成了。
最后的话：员工第一、还是顾客/股东第一，是一个哲学问题，企业家均有自己对其独特理解，这种理解指导着企业家的管理手段、管理方法和管理策略。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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