文 / 张鹏雁 任巍
组织发展学（Organization Development，下文简称OD）是企业中的领导者迫切需要更多了解的领域。 组织如果要在如今环境的动态变革和激烈竞争中茁壮成长并保持竞争力，企业最需要的是有能力建设高素质组织的领导者，良好的工作场所，拥有积极向上的员工，并且具有吸引和留住人才的组织文化是高素质组织的特征。领导者还需要熟练地在高层管理者团队和员工团队之间建立高效的团队合作，有效地管理变革，并创造企业机会，不断改进以实现未来的成功。而这些都是与OD有关的问题。
然而现实是，由于目前领导者更多的是在寻找建立组织、部门和团队如何取得成功的技能，忽视了组织发展学这一领域。组织发展学这一领域其实早在六十年代就有研究学者进行研究和撰写。
OD的鼻祖们在六十年代就在研究当今领导者和研究者关注的问题，例如：
● 建立高效组织的方法（Beckhard，1969）
● 掌握变革的技能 (Lippitt, ?Watson, & Westley, 1958) ?
● 组织文化的重要性（Bennis，1969）
● 建立成功组织的过程（Blake，Mouton，Barnes，＆Greiner，1964; Blake＆Mouton，1969）
● 团队建设和团队合作的重要性（Beckhard，1969）
● 评估和诊断的必要性（Lawrence＆Lorsch，1969）
一、OD是什么？
麦克拉根（ Mclagan，1989）提出了一个关于组织发展的定义，组织发展致力于确保组织之间以及组织内部各个单元之间的健康关系，同时帮助团体启动并管理变革组织发展关注的主要是个体之间和群体之间的相互关系与互动过程。组织发展干预主要是通过影响个人与群体之间的关系进而对整个组织系统产生作用。
麦克林（Mclean，2001）基于全球人力资源开发这个概念提出来一个含义广泛的组织发展学定义。组织发展是基于行为科学的一种过程或活动。无论是从开始还是从长远来看，这种过程或活动都可能有助于在一个组织内部增强知识、技能，提高生产是为了个人或团队的利益，还是为了整个组织、社区、国家、地区乃至全人类。
OD能够解决什么问题？
如上文所述，OD领域非常广阔而且复杂。比如说，组织发展专业人士们会发现他们经常在许多不同情境中使用各种各样的方法和流程，从而带来组织所期望的结果。下面举例说明利用OD进行的变革：
● 当公司发生意外事故时，对事故的原因做一个评定，并且确定公司需要进行哪些改革来降低未来出现安全问题的风险。
● 对公司的高层管理者进行决策培训，为其决策及决策的过程提供反馈，并且提供备选意见。
● 帮助一些公司在合并或收购之后塑造共同融合文化，以及整合人事、业务流程与制度。
● 帮助组织进行海外市场开拓。
二、领导者应该知道的OD概念
总的来说，领导者运用OD进行组织管理是应形势所需，但是如上所述，我们可能忽略了OD的在教育和培训方面的巨大价值。在这篇文章中提出了6个领导者需要接受培训的OD概念。
1.OD的目的以及从OD视角进行思考的重要性
从OD视角思考的学习可以显示改变领导者的领导方式，以及他们如何看待目标和如何完成任务。有几个关于OD的关键词是需要我们理解的：组织、计划、合作、理解、开发和完善。关键词的解释如下：
（1）组织一词描述了组织努力改善个人、团体、团体间和整个组织健康和效能的所有工作。开发一词描述了OD的重点，即开发和改进组织的各方面及自我更新能力。
（2）OD是一种计划的方法。即使在需要频繁更改计划的动态情况下，策划和策略也是成功的任务。计划中的发展和变化是OD的标志，这与计划外、被动的发展策略相反。
（3）OD是一种合作的方法。OD的另一个独特之处在于，它是领导者以及整个组织中的关键贡献者和利益相关者之间的协同努力，不只是局限于一位领导者，在需要时可以更换专业人员。OD强调在解决问题、规划和实施变革方面的参与和合作。
（4）OD是一个理解组织的过程。理解组织对于成功的变革至关重要，这包括构建学习型组织和评估组织，以及对当前现实，未来可能性需要改变的内容之明确理解。
（5）OD是开发组织的过程。旨在努力提高组织当前和未来能力，不同于以往的简单转变，OD更注重组织本质变革以及OD的灵魂是如何成功地改变组织的文化。
（6）OD的目标是提高组织的健康、有效性和自我更新能力。
理查德·贝克哈（Richard Beckhard）对OD的原始定义重点是通过计划的干预来增加组织的健康和有效性。组织健康是指组织的领导力，工作生活的质量以及组织文化的性质。组织效能是指组织的总体绩效和运作能力及其达到预期目标的能力。对最佳运行和最成功的组织的研究清楚地表明，他们侧重于组织健康和有效性。然而，OD的另一个目标是提高组织的自我更新能力。这是一种自我完善和修复的行为，帮助组织提供改进的机会，保持最新的最佳实践，从变化中学习，并为未来作好准备。
2.系统思维一直是OD进程的核心部分
从系统角度思考和处理问题是成为有效领导者的关键因素。系统思维本质上意味着从大局面来看待决策和变化。它还包括要考虑到所涉及的许多相互关系和相互依存关系，及作出的决定和变化所产生的影响、预期的和意想不到的后果。
当领导层没有系统观点时，他们可能做出有意义的决策和变革，但有时候相比于解决问题而言却会带来更糟糕的深层问题或者体验到他们从未预料到的后果。例如，改变绩效评估政策或奖励制度的方式可能对推动变革的人有意义，但是可能会以领导者从未考虑过的不良方式对行为和组织文化产生重大影响。在此引入更加通俗的案例便于理解。在澳大利亚南部某个沿海地区，三条大白鲨惊现海滩，短时期内造成了游客死亡或重伤的状况。地方议会为了避免当地的旅游业受到打击，决定摆脱大白鲨的侵害。他们射杀了所有的大白鲨，由此消除了鲨鱼袭击游客的隐患。但不久之后，当地渔民发现，他们无法再依靠捕鱼为业了，因为他们在海里找不到鱼了。此前，因为大白鲨的存在，海豹的数量一直维持在合理的水平。但如今，海豹的数量迅猛增长，海里的鱼都被它们吃光了。由于地方议会未能从系统思考的角度来解决这个问题，捕鱼业因此而衰落，当地居民的收入也因此锐减。这就是由于在决策时未进行系统化思考，从而导致了负面结果的产生。
3.在OD进程中评估是第一步
OD领域的主要贡献之一是，在作出重要决策和规划变更之前，重点是让适当人员对现实情况进行诊断和评估，并采取可能的行动。在OD进程中，评估可以是正式的或非正式的。它们可以包括许多不同的方法，例如检查现有数据，检查个人或焦点小组访谈以及观察过程和做法。它们还可以包括现场评估，例如让最了解情况的人或能够最有效地帮助评估发生的事情的人，探索潜在的替代方案。如果领导者在思考和实践中学会使用OD过程的这个至关重要的早期阶段，那么可能对决策和变化、事情如何完成以及对领导决策的信心有重大的影响。
4.采取行动研究法来处理问题和做出改变
行动研究法是领导者可以从中学习有价值课程的另一个关键OD概念。不同版本的行动研究，构成了大多数OD和变革努力中使用的基本过程。处理问题和作出改变时有缺陷的方法可能会导致有缺陷的结果。行动研究过程提供了一个框架，领导者可以用来解决重要问题，探索新的机会，并计划变革。此部分内容会在下一部分进行分析。
5.整合OD与变革型领导
领导在组织发展和变革的成功中起着关键作用。当领导赞同或支持变革时，变革成功的可能性大大增加。最适合OD的领导者理论是变革型领导。快速变化和竞争激烈时代，已经成为需要各级组织的领导者熟练地组织和准备组织及团体取得当前和未来的成功必备能力。
变革型领导是领导者通过灵感、远见和技能激励人们超越自身利益来实现更大目标，实现个人、团体和组织的重大积极变化的过程。组织背景下的“变革”一词意味着将组织从一个国家转移到另一个国家。这是一个更加雄心勃勃的目标，而不仅仅是微调组织和进行改进。
变革型领导的四个维度能更直观地展示与OD的统一性（Bass＆Avolio，2001）：
（1）理想化。影响贝斯原本称此为魅力，后来改变为理想化的影响力，形成了一个清晰的愿景和使命，对需要完成的事情感到自豪，并以高度道德标准从领导中获得尊重和信任。
（2）灵感。领导者不是必须成为变革型领导人，但他们确实需要有鼓舞人心的能力。他们的启发是通过传达高度的期望、为目标和事业增添意义、用符号来集中力量、以可理解和简单的方式表达重要的目的，并采取行动让人们保持动力。
（3）智力刺激。领导者需通过鼓励创造力、重新审视假设、促进情报、促进智慧思维、理性和解决问题来鼓励新的更好的做事方式。
（4）关注个体。领导者需要对员工和他们的成长、发展表现出个人兴趣。
变革型领导对于成为一个转型领导者的特征是强有力的。然而，理论对于转变或改变组织所需的实际技能并不清楚。这些技能是OD的领域，而OD可以为变革型领导作出宝贵的贡献。另一方面，对于成功转型组织所需要的领导特征，OD并不清楚。
通过整合这两个概念，两个领域得到加强。这使得有可能更有效和有目的地开发技能领先的重大变革或转型组织的变革型领导者。
6.建立强大的组织文化
在组织文化的研究中，文化可以显著影响组织的成功（Warrick，2017）。组织文化可以影响绩效、士气、团队合作、完成工作的质量和数量，吸引和留住人才的能力等诸多因素。问题在于与组织文化同样重要的是，如果领导者不了解什么是文化，更不用说如何构建、改变和维持文化。
领导者从OD视角了解文化特别重要，因为OD体现了文化的大局。文化对组织的影响很大，也受到很多因素的影响。对于要通过设计而建立和改变文化而不是默认的文化，领导者需要明确所需的文化。他们还需要在决策中考虑到文化，并将所需文化与组织的战略、核心价值观、结构、流程、特别是领导者的做法保持一致。
三、运用OD模型进行组织管理
模型代表了真实的事物，其目的在于为实践过程提供总体指导。组织发展领域中的模型亦是如此。虽然组织发展模型并不是真正的组织发展，但它可以表明需要进行的工作，并让人们做好准备。尽管模型有助于我们更好地理解某些特定的现象，但它并不能复制真实情况，仅仅只是奠定了一个基础而已。组织发展的实践者甚至是理论家们，有时候也会混淆模型与现实之间的区别。因此请记住它们只是用来帮助你理解某一种现象，而并未将所有的现象都包括在内。
本文中将使用行动研究模型的修正版，即组织发展过程模型（Organization Development Process Model, ODP）（参见下图）。
组织发展过程模型包括八个阶段，而且各个阶段之间存在相互作用。组织发展可以应用于不同的深度，例如说有的阶段会是简要的、浅层次的，而有的阶段则是深层次的，需要投入更多时间、资源和精力。简言之，每个阶段的目的如下：
进入（Entry）：第一个阶段是组组发展专业人士（或顾问）完成了重要市场营销后与客户代表会面，决定大家是否会一起工作，评估组织是否做好了变革的准备，并确认合作的前提条件是否达成一致。
启动（Start up）：这个阶段在双方达成合作协议后便开始了，此时基础条件和基本设施部署到位（例如客户组建一个团队与顾问一同工作）。
评估与反馈（Assessment and Feedback）：这一阶段有时也被称作分析或诊断阶段；在这一阶段，顾问和客户一起确定组织文化的优势与有相关信息传达给组织成员。评估也可以只是集中于组织感兴趣的某一个特定方面，这样则不需要耗费太多的时间和资源。
行动计划（ Action plan）：根据评估与反馈阶段的结果，双方就组织发展的目的与目标以及怎样达成这些目标共同制订计划。
实施（Implementation）：在这一阶段，执行上一步所制订的行动计划用组织发展的术语来讲，这称为干预。
评价（Evaluation）：这一阶段需要回答一个问题：对于行动计划所制定的目标，我们实施干预的效果如何？
采纳（Adoption）：如果上面的评价表明干预的目标已经达成，那么就可以将所进行的变革制度化，使之成为组织业务运作的一部分。但如果评价表明预期目标并未实现，则可以跳过这一阶段。针对以上两种情况，整个流程都将重新开始，但会比上一个流程有所简化。
分离（Separation）：在某些时候，组织发展顾问将自己的技能传授给客户以后，会从干预过程中抽离出来。不论顾问是来自于组织内部还是外部分离都是必要的。出现这种情况的原因可能是组织已不再迫切需要进一步的变革，或者组织尚未做好下一阶段变革的准备；也可能是顾问不具备组织发展所必需的技术，或者顾问已经被组织文化所同化，因而再也无法维持其客观性，但无论是出于何种原因，分离应该有目的地进行，而不应任其自然而然地发生。
四、总结：在整个组织内鼓励OD技能的开发
OD有悠久的历史，帮助组织变得更加健康和有效。然而，它也没有被充分利用作为一个领域，是大多数领导人所不知道的，且经常被其他领域借鉴OD概念，而不会理解OD理论和原则。加快OD的价值并满足一个重要的未实现需求的一个方法是通过设计和定制面向OD的课程和专门针对领导者进行培训来教育现在和未来领导者OD的基础。虽然领导人可能会接触到重要的OD概念，例如管理变革和建设文化，但还有许多其他OD概念，引导者需要熟悉。如果他们接受OD技能的教育，那么不同的组织将如何以及成功的领导者将如何建立健康的高绩效组织？而这些问题都是未来组织需要快速和有效解决的。通过在整个组织内鼓励OD技能的开发，使得整个组织具有应对变革的能力，才可以在多变的环境中赢得自身的竞争力。