"人们塑造组织，
而组织成型后就换为组织塑造了我们。"
---丘吉尔
上周，因工作关系，去了趟深圳。
约上了在华为工作的好朋友老徐，聊了整整一下午，很是尽兴。
老徐现在负责的是华为某个大事业部的组织发展工作，工作很忙，压力也很大。
他一米七不到一点的个子，体重和身高数字是一样的，白白胖胖、充满希望。我们身边的朋友都喜欢叫他徐老板。徐老板到了下个月，他在华为工作时间也满5年了。
这5年，我看他的头发和他的话一样，变得越来越少，惜字如金。但他还是说出了一句让我特别有感触的话：
“每个组织都是一条鲜活的生命，它有自己的意志，我们身在其中，可能觉得自己应该最了解它，可是单个器官怎么可能了解全部身体？大脑其实总在骗你。要真正了解一个组织，我们都要走很长很长一段路。”
这次我俩一起讨论了华为组织发展方面的各种细节，接下来和你一一分享，相信会让你受用。
01、做组织发展，都要读《毛选》 ：
在华为内部，大家都非常喜欢用丘吉尔的这句话，来定义组织发展的工作：“人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造了我们。”
华为实际的组织发展工作内容，浓缩起来说，就两个词，一个叫“专业分工”，另一个叫“基于分工后的相互合作”。
专业分工，这事看起来简单，做起来却非常的困难。它要求每个组织，在每个领域，都要把事情做得更透、效率更高、比别人更好。没有皮糙肉厚、胆大心细的品质，很难把专业分工这件事情做好。
专业的人来了之后，接下来是团队怎么Hold住这群各方面都很优秀的人，并一起带着团队前进，让他们相互高效合作，产生勇猛的战斗力，让所有人都有共同的使命、愿景、价值观这些东西。
关于这方面，上层要求我们每一位负责组织发展的小伙伴，都要去深读一遍《毛泽东选集》，还要写学习心得。
老徐说他已经读了两遍，对他的组织发展工作的思考，确实有一些独特的帮助。
02、组织发展在华为，就是个“插线板 ”：
去年7月（18年7月），任正非在华为总裁办邮件中明确宣布了一件事：把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。
总干部部的职责很简单，管理和协调全公司的干部队伍，建立一个干部的后备平衡体系。所以，现在的华为人资体系，就包括人力资源体系和干部部体系两个系统。
这个政策上的变化，我们内部的HR都做过讨论，现在大家一致认为组织发展部门就是华为的"插线板"。
让干部体系和人力资源体系，都能通过组织发展的一系列举措，及时帮助各个事业部补充到专业人才，以及让专业人才的通力合作，形成一个高绩效组织。
组织发展别听它名头高大上，要做的事也是从最基础的开始的。岗位是组织的最小单位，在华为，所有从事组织发展的小伙伴，不管你情愿不情愿，都需要做最基础的工作设计与岗位设计开始展开。(如下图)
只有岗位工作拎清楚了，组织发展才能顺利起步。
03、组织层级、岗位薪水、管理幅度 ：
下面来说几个具体一点数据
管理幅度：在华为，一位管理者一般管 5-8 人
管理层级：一个事业部，无论大小，层级一般控制在 6 层
职位晋升：每半年一次机会，每次晋升1级；破格最多晋升3级，3级或超过3级需任正非亲自批复
职位体系与薪酬：内容比较多，具体看下图
备注：
华为的第一级从7级开始，和阿里与腾讯有较大差异；
定级不根据工作年限，根据人岗匹配，应届生都可能18级；
目前，22级别以上都是总裁级别，人数极少，比如余承东。
04、先搭班子，再定战略 ：
众所周知，在中国的企业界，华为是出了名爱折腾的。
爱折腾体现在动不动就会进行组织结构调整、重要人员职位调整、这个企业连一把手都要轮流做 ... ... 诸如此类的变化，在华为内部叫做组织变革。
这套变革基本的流程是这样的：
以上这四步，华为都会严格按照顺序，绝对不会颠倒顺序。组织变革必须自上而下，先搭班子，再定战略。
在内部反复强调过很多次，在组织层面的变化，一定是牵一发而动全身，要形成一个稳定的、有战斗力的结构，就需要一定的时间，需要耐心。
因此华为的HR，在茶余饭后最喜欢吐槽的三个字就是：“滞后性”，大家都知道，任何变革的成果都有滞后性。
05、组织发展，鼓励起冲突 ：
一般讲到冲突，我们总会想到它是有害的，所以要尽可能避开它。
每个人都希望自己和外界和平相处，即便有了冲突，也会倾向于隐忍或者闭口不谈。但华为内部非常强调冲突，特别在进行组织发展工作的过程中，对冲突有不一般的要求。
团队内部经常会说：“有什么事情，把话说开了就好了”。这个“把话说开”，就是提倡冲突，大家即便争吵，但把问题都讲出来了那就有解决的可能性。
在华为，现在领导们都非常强调大家去发现冲突，解决冲突。而组织发展工作中，最重要的四个关键字叫：动态平衡。平衡过程中就需要你去解决很多冲突问题。企业就像你开车在路上，左边的实线在僵化，右边的实线叫失控。
卓越的管理者就能控制住组织的格局，把握手中的方向盘，解决一个个冲突，让企业组织能够顺利运行。
06、扁平化就是：请神容易送神难 ：
干了组织发展的工作之后，才发现最难的不是专业技术上的问题，而是请神容易送神难。
最近大家都知道的，很多公司都在去掉中间管理层，让组织高效地跑起来，其实这件事挺为难我们的。
要知道，原有的组织，每个都有自己的小中心点，每个组织也都有各自的资源与人员，所有都在围绕着这些小中心运转，现在要去掉，必然打破原有格局，带来的都是不稳定。
即使你稳定住了整体局面，但关键的中间层少了，事情并没有少，高层和基层的事情就变多了，数量和质量是互相牵制的，做事肯定会发生变形。
扁平化现在就是华为正在强调的路子，站在公司层面上，如果组织不断臃肿，就会出现失控和僵化（如上图）。
但扁平化的这个锅，是我们组织发展部门的小伙伴必须要接的。这件事是相当于细化了下层的职责分工，设置了更多的节点人物，对于上层的要求更高了，可能落实一件事不能再像以前一样摊牌给中层领导人，而是要直接部署到下层了。
所以组织发展部门要忙的事情就更多了，让节点人物的互动更强，重要优势的资源有效给节点人物配置， 时刻观察不同的分工模式是否有利于组织的效率最大化。
总之，累。
这里要补充一个知识点：中台模式。（之前详细解析过，这里不再赘述）
07、看淡办公室政治 ：
当然最累人的还不是送神的过程，办公室政治才是最消耗一个人能量的，而做组织发展和HR的小伙伴，永远都摆脱不了这个敏感问题。
任正非之前也说：灰度管理，黑白决策。就这八个字就带有浓浓的政治的气味儿。
资源是稀缺的，竞争资源是人的本性。组织利益存在但又抽象，办公室政治不可避免地出现。
它就像是人患感冒，偶发的小感冒还有利于健康：杀死了一些病菌、锻炼激活了人体免疫系统。但持续的、重感冒就要借助药物等外力，以免发展成肺炎、心肌炎这类危及生命的病变。
办公室政治无法根除，在华为大家都已经意识到了这一点，但要将它纳入管控。就像菲茨杰拉德说：“两条线做事儿，决策时要归一化处理。”
你看做组织发展的苦逼吧，一会要做插线板，一会要做变革，一会要面对冲突，一会送神送到西，一会还要面对种种办公室政治... ...
老徐在聊天的最后，还特别强调了的是：现在，大家总把组织发展说的特别高大上，都把组织发展当做企业发展的灵丹妙药。这只是一份普通的专业工作，需要花费你很多精力才能做出成绩的专业工作。
没有其他人说的那么神乎其神，华为的组织发展也在不断探索中，和大家一起学习。
当天下午6点，我离开了华为深圳坂田基地，天气很好，上图是华为大楼的照片，头图是华为内部礼堂照。
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