王总，刚刚送走一位工作了四个月的人力资源总监，叹了一口气。
这位人事总监除了不停的招人进来，但是进来的人，都不知道自己该干什么。
令人窒息的工作氛围下，连人事总监自己都看不下了，选择了自己离开。
王总一年下来，几任人事总监面试了2000多人，试用了200多人。一个没有留下，包括人事总监。
辞退的人的工资，当然也是很可观的。
这种情况也许很多中小企业每天都在发生。
招人，不行，辞退，
再招人，又不行，继续辞退。
王总和人事总监并没有错。
但是的确有两个问题。
第一个问题：
企业的人事工作，不是一个人就能干的，至少四个。
一个是HR，就是人事啦。一个叫做LD，俗称培训总监。一个叫做TD,俗称人力发展总监。一个叫做OD，俗称组织发展总监。
第二个问题：
TD和OD，实践中无法从人力资源内部产生。
应该从其他部门如销售，财务或者市场部等专业部门负责人转换过来。
简单说，人力资源的人学不好销售和市场或者财务，难度太大。但是销售、财务或者市场部倒过来学习人力资源知识却非常快。
过去十年，很多大企业基本完善了LD和TD两个岗位的人才体系，最缺的是OD，有的企业对OD开出的年薪已经达到80万人民币以上，其实按美金算的都有。
大企业从来不告诉你这些秘密。小企业一直以为只需要一个人事总监就搞定了。叹......
LD，也就是培训总监，类似图中的“SSC”。
TD，也就是人力发展总监，类似图中的HRBP。
OD，也就是组织发展总监，类似图中的COE。
HR，就是我们经常说的人力资源总监了。
我们从企业发展的四个阶段来描述各个D的作用。
1、初创阶段。
这个时候，一般是老板带着一个小团队，摸着石头过河，不断的试错和总结，希望打出一套完整的企业商业模式。不稳定和人才流失度大，是这个阶段的特色。
如果你听到一个老板说，有钱，不知道干什么的时候，基本就是初创企业老板。
这个时候HR人事总监肯定帮不上忙。因为一切不稳定，不确定。现有的人事专业教的东西，都是明确的，没有教会他们怎么应对不确定和不稳定。
这个阶段最有用的是TD,也就是人力发展总监。先根据企业目前的经营情况，业务流程，效率高低，先设计一个合适的组织架构，一个坑一个坑设计好，制定初步的职责分工和工作标准，慢慢往里面塞“萝卜”。
所以，经常招聘TD的企业，也是初创企业。
TD会告诉你，你需要什么岗位，选什么样的人，支付多少工资，需要什么效率。HR能告诉你这些？不会。所以，初创企业模仿别人的组织架构，是一件多么危险的事啊。
2、发展阶段。
企业基本敲定了商业模式啦，这是件大事。有了商业模式的企业，不得了，可以做梦了。融资，上市在向你招手了，你即将成为各大论坛的嘉宾，去演讲“我有一个梦想”。
商业模式不是本文范围，就不多描述了，简单说，就是企业跑过了盈亏平衡点，开始赚钱了。而且TD设计的组织架构，坑也填满了，找到了合适的人。
这阶段最常听到的词，叫做复制。
这个阶段两个任务最重要。一是抢占市场，二是团队稳定。
抢占市场，需要合适的人，不是需要人。人招募进来后，需要严格培训合格后，才能上岗，LD培训总监的工作量非常繁重。填补组织架构空缺，工作量大，耗时比较长，沟通工作非常繁琐，不做是不知道其中辛苦的。
配合企业经营目标的需要，在人才发展上，要做人才技能提升和核心人才复制的工作，因此TD的工作要开始大力开展。
这个时候，是不需要OD的，启用OD反而坏事。
比如好好的模式和组织架构，OD上来一通干预，可以想象其中的痛苦。
3、稳定阶段。
这个阶段，读者最熟悉了，因为日常的新闻报道都会报道企业的这些情况。
关键词一：竞争。市场开始饱和啦，初创企业在TD们的努力下，一个个开始活了过来，有钱有人，就想做的更大。核心竞争力要不要？要。降低成本要不要？要。提升效率要不要？要。
对人才的要求高不高？特别高。这就是刚毕业的大学生面临的基本情况。所以刚毕业的大学生，不应该进入这样的企业。而是去进入一个发展企业，得到TD们的完整培训后，发展会更好。
关键词二：人才。企业需要大量有经验的人才，并开出高薪挖角。挖过来直接就是钱啊。中国企业的野蛮生长，就是这样的。比如美团挖干嘉伟。挖过来美团的收入就直接飙升几十亿啊。
关键词三：事业部。人才多了，一个人才就负责一个事业部，什么阿米巴来了，海星部门来了，小团队领导力来了，可以说TD、LD、OD都需要火力全开。
关键词四：杀伐决断。小白兔员工基本被清退，主要是企业为了赚钱，没有心思和时间来进行培训或者等你发展了。
等等，OD在干什么呢？举个华为的例子。
2006年在苏丹市场的溃败（外部因素），其原因是企业客户线，不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价（内部因素），各部门各自为政，难以协调。
OD，根据业务情况，通过设计新的组织发展形式，叫做铁三角，形成产品、客户、交付紧密结合的组织模式。为了适应外部威胁，把原有的组织，进行组织创新，让这个铁三角来应对业务难题，从各大部门抽调人员组成。
“让听得见炮声的人呼唤炮火”这句话，大家都比较熟悉，这就是OD做出来的价值和成果，这不是一句空话。这是OD的功劳，这就是OD的价值。通过内部整改变形，适应市场发展需要，维持企业高速发展不失速。
4、衰退阶段。
大量裁员。这个阶段你听到最多的新闻报道。市场萎缩了，企业收入跟着萎缩了，利润不足了，就要裁员了。当然，企业是不会告诉你这些的。这个时候，恨不得人力资源部都要裁员。
35岁现象。把不必要的成本必须刨除掉，所以出现很多35岁现象。大家不明白，不是企业不需要35岁以上的人，一是这些人已经工资太高，二是企业市场萎缩了，养不起了。启用年轻人，成本低。再加上大企业TD和LD能力出色，将年轻人快速提升技巧根本不在话下。
OD在干什么？思考新的市场，为新的市场，设计新的组织架构和人才发展呗。其实35岁的员工，最好能适应这一步，一般都能避免被裁掉的。
因为，企业只能面对新的市场，进行新的组织发展。企业嘛，从诞生之日起，就是为了迎接死亡，向死而生。辉煌的另一面，是黑暗的，不经历是不知道的。
三、OD需要什么知识？
1、决心。
销售或者市场部门老大，一旦做到35岁，赶紧转OD，学习一些人力资源知识就可以了。人力资源知识基本是固定的，不会太多变化。OD其实就是创业，这下明白了吧？所以说，大众创业，万众创新，是一个肯定会发生的，且不可更改的趋势。
2、分钱办法。
一定要先决定分钱办法，才会开始赚钱的。不是赚了钱，再决定怎么分钱。这个逻辑不解释，实践是检验真理的唯一标准。
包括提前准备一套合伙人分红办法。
开始画饼。
3、新的业务流程和组织架构。
面对新的市场，你当然需要新的商业模式，而在新的商业模式打造之前，你可能需要再走一遍企业的初创阶段。不断试错和总结。
初创阶段不是需要TD么？这里是个经验问题，毕竟重生，不是初创啊，所谓的重生，就是OD重新设计一个类似华为的铁三角而已。
谢谢阅读，同时希望这篇文章能让更多的35岁的销售，市场部的人看到，为他们的发展困境，提供一个新的解决方案。