这里是#次等大叔#，为大家带来的「组织发展OD理论与实践」系列文章第四节。跟着我的思路，让你从0开始，全面了解组织发展。欢迎关注！
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组织发展OD必备前提条件：四重环境的转化、五个变革特点的运用
在上一节里，我们讲到了组织发展OD的五个特性。这五个特性，是和整个OD工作流程分不开的。
OD工作流，来说其实特别简单。
一件事情的发展，都是在遵循着“发现问题-梳理问题-解决问题-评估结果”这种思路在进行，OD也不例外。
只是在开展过程中，因为涉及到的内容比较多、比较杂，所以给人的感觉就是毫无规律可言。但把核心主干抽出来，就会发现并没那么看不清。
具体来说，OD的工作流程，涉及到六个大的方面，也就是：
初次介入，数据收集与分析，反馈调整，行动计划与行动，效果评估，结束/新的开始。
初次介入：OD工作团队刚刚介入实际工作中，开始了解目前的现状。
数据收集与分析：收集目前现状的数据和情况描述，做初步的分析整理。
反馈调整：将目前收集整理的信息，与相关人再次沟通，最终调整为一个最接近事实的数据。
行动计划与行动：根据调整后的数据，与所要达到的目标做对比，进行“现状”与“目标”之间的具体行动计划制定，并执行。
效果评估：执行完毕之后，对行动的效果予以评估，以确认是否达到了预期的目标。
结束/新的开始：达到了预期效果，一个OD循环就结束了，再开始另一个OD循环。没达到效果，调整后再次开始，予以修正。
工作流看起来是非常简单的。但实际开展的过程中，涉及到的人、团队与问题，却是非常的庞大，没有哪一个部分能够轻松予以解决。
并且你会发现，这种工作流程我们似乎在别的事情上，也可以看到类似的影子。
这句话不假，但它与传统的工作开展，还是有着深层次的区别。主要表看在以下四个方面：
侧重点、方式、主导价值、管理变革的方式。
侧重点：
传统变革看中的是结果。而OD注重过程与结果并重。
方式：
传统变革是精英式流程，也就是由专家主导整个过程。而OD是参与式流程，它需要在高层领导者设立的清晰指标上，由员工自行领导变革。
主导价值：
传统变革以经济为重心。而OD却充分体现着人本主义。是以人为中心作为实现经济利益的重要途径。
管理变革方式：
传统变革是管理与指导，他们将已经确定的信息向下传递与传达，下面只需要遵照执行。而OD注重引导与吸引。它会给人们机会，表达他们的想法，邀请他们共同构建和重新塑造或扭转乾坤。因为在前面已经说到，OD的核心之一，在于调动员工的主观能动性。那就不能全凭领导一张嘴。
在此基础上，OD就孕育出了4个特点。
第一：通过数据收集获得对问题的共同理解。
所谓共同理解，也就是要把所有参与其中的人，思想统一。只有方向一致，才会行动一致。
比如，对于招聘邀约率不高，领导认为是员工招聘不给力。而招聘人员认为是企业薪酬低而要求高。
观念不一致，就无法形成一个结果，也就不能对症下药。只有通过数据，把问题的本质呈现出来，才知道是招聘员问题，还是薪酬问题，亦或者两者都有。
第二：由主担人员和业务人员共同进行数据分析与反馈。
主担人员，和研究人员不一定是同一拨人，但只有把相关方都拉进来，共同参与，才能全面掌握进度，确保步调一致。
第三：通过增进参与人员对整个流程的熟悉和掌握，用最佳方式解决问题。
人员参与其中，会有很多的想法、思路，这个时候就要整合与优化，找到最快捷、最高效、覆盖面最广的办法。
第四：提升成员自身的能力，不仅能参与其中，更能自我更新。
变革是变革组织，但同时也应该是人员能力变革的契机。员工与组织同成长，这才是我们最期望看到的结果。