把“组织”比作一台机器，“员工”则是其中的零件。 而OD的作用则是改善机器的整体性能。
但现实中只有少数企业的OD，能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。
对于OD领域的陌生，也让HRM/HRD们提出了各式各样的困惑和难点：
➤ OD的权限怎么界定
➤ 如何做组织诊断
➤ 战略与OD要如何衔接
➤ 对公司文化不支持
➤ 公司管理层不成熟
......
带着这些疑惑， 9月8日下午，贝贝有幸来到了第5期主题思享会 【HR VS OD，全面解读OD实践案例“招之即来，来之即战”】 现场，我 们特邀世界88强，国内12强多元化大型集团组织发展总监王泽一先生 来到现场分享 “组织发展技术的迷雾澄清与框架导入”。
组织发展技术的迷雾澄清
说到OD，王泽一老师没有一开始就讲OD是什么。他先用几个简单的问题，将现场的小伙伴们一步步引入OD的学习课堂。
王泽一是谁？
他，是世界88强，国内12强多元化大型集团组织发展总监。拥有15年管理培训，6年组织发展总监的王泽一老师，是一位研究管理领域的探索者，更是一个在理论和实操间游走的行者。
调整组织架构体系到底是在干什么？
很多公司的高管一上台就会调整组织架构，其目的则在于分权，是对职位权力的重新分配。在分配中，进一步激活组织，将“有用的人”提上来，而“无用的人”则用缓和的手段调离原重要岗位。
通常我们也会思考，个人聪明还是集体聪明？在某个项目里面，领导者的聪明程度决定了项目发展高度；是在大型项目里，我们不得不依赖于集体的能力。
所以在组织内，HRM/D应该通过有效的绩效激励和架构调整，去激活组织。而不是一昧的靠裁人，去激活组织度过寒冷期。
组织发展的首要工作是对公司内部的组织进行分层、分类，并进行组织定义。王泽一老师说到，每一个职能的出现都是为了弥补其他职能的不足。
对于员工的考核分档，不应该固定模型，要根据公司的人数，合理分档区分，进行差异化培养。
正如对王老师的评价——在理论和实操间游走的人，王老师的课堂也讲究理论和实操的结合。课堂上老师，让HRM/D们列出在OD上遇到的困难和疑惑，并将其贴到墙上进行问题分类。同时还让小组成员设想访谈类型，进行小组讨论。
难题的解决方法产生于思维碰撞，而未解的困惑则留下来，待老师一一为大家解答。思享会上，除了各种知识点，还会有生活中的小例子。一个个看似引人发笑的例子，都隐射着组织发展中可能遇到的问题。深入浅出，才能深挖到底。
为了让HRM/HRD更好的理解应用OD，王泽一老师为大家分析了常用的模型，同时也分享老师自己常用的模式。
在4D系统中，一般会分4步走；但老师落地项目时，却会细化扩展，成为一个九步走的模型。
➤ 第一步：确定主题➤ 第二步：进行一对一访谈 涉及组织发展项目，起点最好是一对一访谈，明白组织内每个人对于主题的愿景，以及是否赞成。尽可能调和员工想法。➤ 第三步：捕捉优势 第三步进行小组分享，小组内先一对一访谈。互相捕捉对方优势，在提炼优势时，优势须带上定语。将优势贴在墙上，互相解释对方优势。➤ 第四步：合并同类项 进行重新命名➤ 第五步：梦想呈现 在这个环节，可以用视觉化的情景剧，描述成功的样子，从理性到感性。➤ 第六步：整合文字，定义目标和成功 要把目标的来源、内涵、外延、方法、影响力整合出来。而影响力则是为了定性定量地去评估目标。➤ 第七步：行动方向 罗列完成目标的路径，在路径上找出关键节点（里程碑）。➤ 第八步：领任务，选负责人 分领设计元素，将每个关键节点分配给一位负责人。让负责人带领愿意参与的人，一起完成目标节点。➤ 第九步：关键点的行动清单 讨论行动计划。
好的组织变革，第一步一定是小步。正如王泽一老师所说并不是每一个模式都适合组织，HRM/D需要根据组织结构，进行模式选择修改。充分调动每位员工的成就感，激活组织。
因为老师知识的丰厚和大家的热情，让从原定5点结束的思享会改期到6点半结束。小伙伴们都意犹未尽，纷纷表示：老师的分享让我见识到了不一样的东西。
一位刚接触OD的HRD
我接触OD也不深，来听这节课有些吃力；但正是这种“吃力”的状态，让我知道了OD还有很多东西需要我去学的。
一位正在进行OD工作的HRD
让我见识到了一片不一样的东西，在我自己实践的过程中，也会有许多我没见识过的东西。而这一次分享，让我收获了不一样的蓝天。
一位接触三年OD的HRM
今天老师教了我新的知识点和不一样的模型，原来也有一位老大带我，但是老大走了之后，我一直在进行之前的东西。这一次老师的分享，给了我新的灵感和知识。让我在接下来的工作里，更明确了如何带公司转型。
这一场分享，让原本接触OD的HRM/HRD更坚定了自己的方向，同时也让未接触或者刚接触OD的HRM/D们了解到，怎样针对自己公司的状况去进行OD。
在支点，希望每个人每天都可以进步一点点，去学习不一样的知识。因为“知识同质化就没有差异化。”
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