华赢乐家装饰基本法
公司基本法说明
基本法的概念，源于香港和澳门特别行政区的基本法，这两个地区的基本法，相当于国家宪法的地位，由于他们不具备国家主体的资格，所以称为基本法。
1996年，华为公司开始规划公司发展的共同纲领，总裁任正非受到香港基本法的启示，将原本叫《华为公司共同纲领》的文件，改名叫《华为公司基本法》。这部文件前后的出台经历了3年共8次改版，征集了公司全体同仁的意见和智慧，1998年正式推出以后，成为华为公司全体同仁必读的一部文件，成为华为公司上下凝聚人心的最重要的文献。业界盛传这部基本法使华为公司品牌价值提升了近10亿元。
华赢乐家正处于第二个五年战略规划的关键阶段，我们对公司战略做了更加明确的描述。为了在华赢公司内部完全贯彻公司战略思想，提高全体干部员工的思想意识，统一内部对行业、战略、市场、产品、经营管理、利益分配等多方面的认识，我们组织编写了这部《华赢乐家装饰基本法》，希望华赢公司全体员工认真研读，积极建言献策，提出宝贵的修改意见和建议，使这部《华赢乐家装饰基本法》更加科学和完善，成为今后团结华赢全体同事、指引大家工作和奋斗的共同纲领！
《华赢乐家装饰基本法》将在经过内部认真讨论并修改以后，正式颁布实施，作为全体同事和新进员工认识华赢、了解华赢、建设华赢的纲领性文件。
本基本法在写作过程当中，借鉴和引用了《华为公司基本法》的精华内容，同时与华赢公司业务形式和发展现状相结合。
特此说明！
《华赢乐家装饰基本法》
第一章：行业发展与公司战略
一、家装行业
（行业历史）
第一条：中国的家装行业从二十世纪九十年代初开始兴起，迄今已经发展了近二十年的时间，家装行业的产值在这二十年当中，增长了近一百倍。二十年当中，家装行业分别经历了制作家具式的简单装修、设计加施工、设计施工加主材代购、集成家装和整体家装五代装修模式，游击队在家装行业当中所占的市场份额逐年减少，家装行业涌现了很多全国性的知名品牌企业，有的品牌家装公司产值做到了四五十亿元。
第二条：家装公司真正诞生于1995年前后，经历了十五年左右的发展，全国的家装公司数量从几十家发展到20多万家，又从20多万家开始洗牌、整合为14万家。家装行业的洗牌和整合还将继续，一些只图赚钱没有事业发展眼光的公司，由于不会经营管理，不从客户真正需要出发，不能制造出优质的产品，不能提供列好的服务而终将会被市场所淘汰。从现在起到2020年，是中国家装行业真正走向成熟、走向产业化的关键十年，谁抓住了这个十年，谁就能成为家装行业的王者。
（行业前景）
第三条：中国的经济从改革开放开始，一直以高速在增长。居民的生活条件不断得到改善，老百姓的房屋越住越大，越住越好，越住越现代化和智能化。城里人有了第二套房、第三套房甚至更多的房屋不动产，农村人口开始大量涌进城市，中国必然也会和西方发达国家一样，最终实现全国城市化率达到80%以上，中国城市化进程从现在起还将延续三十年左右的时间。城市化进程所带来的刚性需求，使中国的房产和家居行业，在未来三十年还会持续增长；家庭装修一次的使用寿命大概是10年，每隔十年就需要重新装修一次，未来三十年甚至更长时间，二次装修和二手房装修都将是很大的市场。由此我们可以预知，家装家居行业将会比房产行业有更大的发展空间。
（行业价值）
第四条：在全行业当中，家电、建材、家居产品，都和家装一样与老百姓的生活紧密相关。但是只有家装行业承担着为老百姓整合所有材料和产品，提供全程服务的重任。从为消费者的服务时间上看，家电行业只与消费者有一个很短暂的销售沟通过程，送货上门和安装到位最多也就几个小时，建材行业也是如此，唯有家装行业从前期沟通设计方案、中期施工管理、后期保修和维修服务，我们至少要为客户服务两到三个月的时间，并且还要提供长时间的保障。为客户服务的时间越长，与客户接触的时间越多，产生的问题就越多，付出的辛苦和劳动也就越多。从这个角度来说，我们认为家装行业是一个伟大的行业，相比家电行业、建材行业单纯提供某一两款产品而言，家装行业则提供的是消费者整个舒心的家。
（人才价值）
第五条：设计师是家装行业的灵魂，是客户新家完美效果的设计者和缔造者。每一个客户都是个性的，每一个客户的想法和需求都是不一样的，除了要不停地研究每个客户的心理想法和真正需求外，我们还要有创新的能力和各种资源的整合能力。我们不仅要教育和改变一些保守与固执的客户的装修观念，还要承受消费者的不理解不支持和不配合等多种压力。加班是家常便饭，不能正常休息是我们的作息规律。唯其辛苦与压力，家装设计师们才真正体现出不一般的工作价值！而这些，只有我们自己才能深深体会。
工程管理人员和工程施工人员，是家装产品的制造者。家装产品的制造者，不像在现代化工厂里的生产工人，我们的工作场所经常变幻，劳动条件也没有现代化工厂里那么好，多数项目的生产制作都面临着多灰尘、手工搬运和手工制作；工程管理人员则承担着产品品质与服务品质的双重责任。
家装顾问、营销人员、客服人员等等，因为身在家装行业，面临着巨大的竞争压力，面临着长时间的服务周期，我们都用自己的工作在为客户住上满意的新居而付出并体现着价值！
我们可以设想，假如没有这些专业的家装人才，让客户自己去打理他的新家，有多少人将会多奔波几十趟、上百趟，有多少人最终会因为自己不专业而多花钱却没有得到理想的效果！因为竞争的关系，客户可能并不能感受到我们真正的价值，但家装行业从业人员所做出的巨大的贡献，社会是抹灭不了的！
（行业现状）
第六条：在今天十几万家装修公司当中，一半以上的公司所有者，都只把家装行业作为其赚钱和谋生的手段，而没有把家装公司当作事业来做，没有把家装行业当作实现自己人生价值的舞台。因此，整个行业目前整体服务水平还不高，将来能存活下来的企业最终只在少数。正唯其如此，华赢公司和所有的华赢人，才真正体现出价值。我们要在目前鱼龙混杂的家装行业，真正提升自己的品质，为更多的客户提供更好的服务。因为我们的付出，我们将会更优秀！因为我们的优秀，我们将让那些很不规范的中小公司尽早退出家装行业，从而可以让更多的客户享受到我们的优秀品质。
二、公司发展
（公司创立）
第七条：华赢乐家创立于1999年，其时正是家装行业发展的初期。公司创立之初，我们就始终把工程质量作为企业发展的基石，我们一直在磨砺自己的工程质量和服务品质，为此，我们在市场上赢得了很好的口碑。工程质量和服务品质因此也成为华赢最终的追求，我们将继承和发展过去的良好传统。
（发展进程）
第八条：创立之初，我们的企业也很不规范，各项制度也很不健全。经过十年的不断蜕变，我们从市场上很一般的企业，一步步追赶并超越前面的同行，终于在潍坊市场上，我们成为业绩最高、发展最快的企业。
（永远前进）
第九条：尽管目前我们在全国市场上，还只是中上游的公司，在我们前面有很多做得比我们大得多的企业，但华赢将以永远前进的精神，去追赶和超越所有的全国同行。我们过去所取得的成就不能阻挡我们前进的脚步，不能成为我们沾沾自喜固步自封的绳索。走在我们前面的同行也不能成为我们开拓奋进的障碍，如果真是障碍我们就把他们搬到一边，然后继续阔步向前！
三、公司价值
（公司使命）
第十条：华赢的公司使命是：“提供卓越家居产品，倡导快乐家居文化，为全人类创造高品质生活而努力奋斗！”
第十一条：装修对每个家庭来说，都是非常重要的大事情。装修的品质决定了一个家庭未来5-10年的生活品质。华赢为每个家庭的生活品质而工作，华赢的一切战略和行为，都是为践行这一伟大而光荣的使命。我们存在的价值，因为我们的使命的崇高而变得更加有意义。在践行使命的同时，我们合理地追求企业的正常利润，并通过利润的产生，促成企业发展得更大，做得更好。
（公司愿景）
第十二条：华赢的愿景是：“成为中国家居行业第一品牌，成为受人尊敬的中国企业！”华赢要用不断创新的经营理念和营销策略，快速成长并发展为中家装家居行业产值最大、影响力最大、客户满意度最高的企业。我们通过在管理模式上的创新、在人力资源上的变革、在社会责任上的追求，使自己成为在世界经济舞台上都受人尊敬的中国企业，为中国企业在世界经济中赢得美誉！
（公司价值观）
第十三条：价值观就是企业的思想。华赢通过正确而统一的价值观来吸纳各种人才，通过全体员工践行华赢统一的价值观，来履行中行一品的使命，实现华赢的企业愿景！
华赢尊重人才，提拔英才，淘汰庸才，把所有员工培养成为有用之才！
华赢追求卓越，提倡进步，鼓励创新，努力打造学习型企业！
华赢以客户满意为基础，以客户感动为追求，坚决反对损害客户利益的一切行为！
华赢以制度管理为准则，以流程管理为保障，致力于建设一流企业管理体系！
（社会责任观）
第十四条：华赢乐家的社会责任观是：
推广节能、低碳、环保家装，和全社会一起关爱地球！
弘扬正义，提倡奉献，做有社会责任感的企业公民！
安排就业，培养人才，承担应尽的社会义务！
四、五年规划
（战略目标）
第十五条：华赢要在2015年内，在全国发展20家大型省级分公司，150多家二级分公司，实现公司营业收入达到100亿元。
第十六条：华赢在此期间，实现企业整体上市，并通过此举给所有为公司做出重大贡献的干部员工带来更高的经济效益。
（品牌价值）
第十七条：华赢将在2014年成为中国驰名商标，品牌的市场价值达到30亿元。成为中国家装前三强企业。华赢的企业经营理念和管理模式，将要走进国内知名商学院作为教学案例。
（战略路径）
第十八条：华赢将通过差异化集中战略，细分市场，以产品和服务的差异化分别满足中高端和高端等多个客户群。华赢将集中于重点区域，成片开发，打造出华赢区域联动公司群，发挥区域内的规模效应。
第十九条：华赢构筑管理平台、材料平台、人才平台和网络平台，发展加盟连锁事业。华赢将以注册入股加模式输出的形式发展全国加盟连锁事业，我们高标准地选择合作伙伴，并真诚地与合作伙伴利益共享，共同努力。我们将用成熟的模式和全部的努力，促使每一个加盟连锁店的经营都很成功，每一个加盟连锁店为当地客户提供的工程质量和服务品质都绝对符合我们的标准，客户的满意率达到百分之百。
（创业机会）
第二十条：在华赢快速发展当中，我们将为内部每一个员工提供很多的创业机会。我们提倡工作就是创业，工作舞台就是创业平台。我们会陆续提供很多的项目并给予真诚与努力的员工以承担项目的机会。
（员工价值）
第二十一条：华赢认为每一个加入到公司的员工都是公司的一笔宝贵的资产，我们将努力创造机会让每一个员工的价值在华赢这个平台里面得到升值和增值。我们为每个员工提供的升值的机会包括但不限于以下：
1、提供全方位的职业规划和年度成长计划；
2、提供系统的学习与培训机会；
3、创造更多的晋升通道，提供更多的晋升职位；
4、给予重点项目带头人的机会；
第二章：市场定位与商业模式
一、市场定位
（客户群）
第二十二条：华赢的客户是那些对室内设计有一定品味追求、对装修材料有一定计究的客户，也就是说我们定位于中高端和高端客户。我们将通过富有品味的设计和优质的服务以及整合品牌材料的形式，来赢得客户的信任。华赢做最有性价比的装修，永远不打价格战，我们致力于通过内部管控和流程的改进来降低运营成本，通过整合材料资源和大宗采购来降低采购成本，并以此为我们的客户创造更高的性价比，但我们决不会盲目降低价格来取悦客户。
（差异化策略）
第二十三条：对价格比较敏感的客户，我们将通过整合材料资源的形式形成价格优势；追求设计品味的客户，我们将通过优秀的设计师和富有艺术含量的设计作品来征服他们；对于讲究奢华的高端与豪宅一族，我们也有国际化视野的设计师和国际化品质的材料来满足他们。
第二十四条：华赢将专门成立产品研发小组，对客户进行进一步的细分，并针对不同客户的需求，研发他们喜爱的产品。
第二十五条：华赢将根据客户经济收入、工作性质、房屋用途等不同的情况，开发出婚房、老人房、三代同堂等不同系列的产品，我们将为每一种产品取一个与其客户群相适应并感兴趣的名字，我们通过细分市场与产品研发策略，实现我们的企业目标。
（中低端客户）
第二十六条：客户本没有中低端之分，每个人在社会上都是平等的。但华赢并没有能力为所有的客户提供服务，因此，我们只能有选择性地服务一部分客户群。对于经济收入不是很高或者对房屋装修不是很讲究不愿意投入更多的资金去打造自己新家的客户，我们只能遗憾地放弃，从而把我们企业有限的资源和人力资本积中起来，去服务我们所定位的准客户。
（教育客户）
第二十七条：装修品质决定了家庭的未来的生活品质。但并不是每一个客户都能有此认识，有些客户出于对自己眼前经济能力的考虑，把装修品质放在了不是很重要的位置。作为有责任感的行业精英，我们有义务对客户进行教育，我们相信，只要我们把装修观念为客户分析得很彻底，就会有更多的客户愿意承担一些经济压力而把装修的品质提高。所以，客户的经济收入并不是我们区分客户的唯一依据，客户的家装观念才是我们应该区分和努力的方向。教育客户让客户改变固有的观念，提升自己的家庭品质，华赢责无旁贷！
二、产品模式
（为客户着想）
第二十八条：华赢占领市场赢得客户的前提是真心为客户着想。客户真正需要的，就是我们研发和努力的方向。
第二十九条：行业内绝大多数家装公司，总是站在自己公司经营的角度来开发产品，所以出现了很多公司只图赚钱，而不去提升自己的产品品质和服务品质，让很多客户因此遭遇了不快乐的装修过程。为客户着想，就是不能一味降低价格以价格去吸引客户而不是以品质去征服客户；为客户着想就更不能设置价格陷阱来蒙蔽客户。华赢上到高管、分总，下至每个从业人员，一切思想和行为的出发点，都要以能够让客户享受到高品质的装修为基础。这一点我们将始终不渝。
（客户的真正需求）
第三十条：客户真正的需求是拥有一个高品质的家，而不仅是便宜的装修和便宜的产品，如果仅有便宜而没有品质，多数客户在装修过程当中以及居住之后的相当长的一段时间内，都会很不愉快；享受一个快乐的装修过程，而不仅是把装修这件事情完成，之所以要装修就是为了居住以后开心，但如果打理装修的过程很不开心，那客户的心情也会大打折扣。
第三十一条：家装行业准入门槛低，业内鱼龙混杂，存在着很多潜规则。客户在装修房屋过程当中，因此就有大量的风险存在。这些风险，要么让客户多花了很多冤枉钱，要么让客户多走了很多冤枉路，要么让客户花钱以后产生不了效果，要么让客户在装修结束以后的保修和维护过程当中没有保障。华赢要真正为客户消除掉各种装修风险，尽最大努力把客户在装修过程当中存在的各种风险降到最低，不仅如此，我们还要让客户感受到快乐的装修过程。相信我们做到了这一点，我们就能真正成为行业的标杆。
（树立行业标准）
第三十二条：华赢在行业内第一家提出打造“无风险快乐家装模式”，我们将通过对内部流程的重组和优化，提高我们服务客户的标准，倡导快乐的企业文化并把快乐通过有形的过程和无形的氛围传递给客户。
第三十三条：企业的成败都在于内部，而不在于客户和市场，更不在于竞争对手。华赢只有不断强化内部的各种制度建设、体系建设，加强全面的培训和绩效考核，才能真正赢得客户，战胜一切竞争对手。
第三十四条：华赢要通过努力，把自己的业务流程、管理模式、质量体系和服务品质，变成全行业的通用标准。一流的企业塑标准。华赢就要做塑标准的企业。因为我们的标准，会让客户真正降低风险，真正感受到装修新家的快乐。
（无风险快乐家装模式）
第三十五条：华赢通过打造专业风格设计团队，降低客户的设计风险；通过打造实景风格样板房，降低客户的效果风险；通过建立庞大的供应商系统，降低采购成本，从而降低客户的价格风险；通过优化工程管理流程，建立工艺规范，提高施工管理力度，降低客户的质量风险；通过建立华赢会，提高服务品质，打造专业维修队伍，提高售后保修与维修效率，从而降低客户的保障风险。
第三十六条：华赢通过打造快乐接待流程、快乐设计流程、快乐施工流程、快乐监理流程、快乐材料配送流程、快乐售后服务流程，在企业内积极提倡快乐文化，以客户满意为基础，以客户感动为追求，为客户创造快乐的装修过程！
第三十七条：实行严格的管理，推行制度化和流程化以及绩效考核机制，是我们产品模式的基础，也是我们战胜竞争对手的保障，更是我们降低客户风险与让客户体验快乐的基石。华赢全体员工，绝不能把严格管理和快乐文化看成是一对矛盾，它们是有机统一的整体，严格管理体现的是我们的工作机制，快乐是我们的工作氛围。一切华赢人，都应建立积极健康与活泼快乐的心境，带着这种心境，我们就能把管理做到更好。
三、加盟连锁
（加盟模式）
第三十八条：华赢通过发展加盟连锁企业，来实现让更多地区和更多的客户享受到我们的“无风险快乐家装模式”。
第三十九条：华赢采取先建立省级直营（控股）分公司，然后透过省级分公司发展二级加盟企业。任何省级分公司都拥有开发所辖区域的市场的权力，只有当其经过努力被证明不能按照华赢总公司规划来实现其开拓市场任务时，华赢总公司才考虑更换其它公司或其它部门来拓展当地区域市场。
第四十条：华赢选择加盟伙伴的先决条件是，加盟者必须有高度的责任感来贯彻执行和全力推广“无风险快乐家装模式”。因为我们相信，只有用心服务好客户才能真正赢得市场。一个只想赚钱而不想发展事业更不想认真服务好客户的加盟者，能力再大，也不能长久和持续地领导其公司的发展。
（拓展策略）
第四十一条：华赢有计划有步骤地发展加盟连锁事业。华赢决不采取分散性拓展的策略，决不在某一区域孤立地发展一家加盟分公司。华赢采取重点区域连片开发的拓展策略，在一个区域范围内，积中发展5-10家公司群，并积极发挥公司群之间的联动效应。
第四十二条：华赢未来的重点区域将是长三角、珠三角、环渤海、以及华中和大西南地区。我们将审慎进入上海、北京等一线大城市，对西部地区的开发将在第四个五年计划当中开始考虑。
第四十三条：华赢的分公司布局，以交通干线两侧的城市为主，争取一个公司群内所有分公司之间的交通距离在2小时以内。华赢通过建立区域物流中心，加上二小时公司交通圈，实现区域内物流的快速配送。
（利益共享）
第四十四条：华赢总部以品牌、产品模式、四大支持平台及资金注入的形式，与加盟者进行合作。华赢永远不采取品牌加盟的方式，也不发展特许模式。
第四十五条：华赢总部承担所有的研发工作，并为各分公司提供管理支持和营销督导。各分公司必须按照华赢总部的规划，有步骤地完成区域开发和市场占有率目标。华赢总部将监督各分公司包括加盟公司在内的年度计划的执行情况。让每个公司都快速发展，让每个加盟者都在完全执行“无风险快乐家装模式”的基础上，实现高速赢利，是我们始终不变的宗旨。
第四十六条：所有分公司，包括加盟性质的分公司，其全体员工都将依照华赢公司战略和人力资源发展规划，享受到很好的福会福利以及学习培训与成长计划。
第四十七条：华赢总公司与各分公司责任共担，利益共享。加盟者依其所占的股份享受当地公司的经营红利，在加盟者能力充足的情况下，华赢可授权其再度开拓其它公司。华赢将永远追求与加盟公司、所有员工、所有客户和所有供应系统及合作系统实现多方共赢的宗旨。假如有任何一方不能共赢，华赢宁可放弃合作。
第三章：市场营销与客户服务
一、家装模式
（全包模式）
第四十八条：华赢推广“无风险快乐家装模式”，该模式的核心优势只有通过全包的形式才能充分体现。只有让客户把家装当中绝大部分的产品或材料都交给华赢，客户的装修风险才能降到最低。华赢绝不希望客户有任何一款材料在采购时遇到价格风险和质量风险，也绝不希望客户采购的任何一款材料与最后的整体效果不相匹配。
第四十九条：早期华赢建立的一部分公司，由于受到店面面积和家装模式及材料采购与供应等多方面的限制，并没有推行全包模式，到目前还以半包模式为主。今后，这部分公司要逐步转型，通过扩大店面面积、利用总公司材料平台，实现为客户提供全包服务。华赢今后开拓的所有分公司，必须实行全包模式。
（店面模式）
第五十条：华赢的店面在模式上不设限制，但要求所有分公司，不能有等、靠的心理，不能有依赖思想，任何形式的店面，都必须全力以赴去开拓客户渠道。因为在今天以及未来，没有任何一种店面形式可以毫无悬念地吸引大量客户。
第五十一条：华赢全国的分公司店面，在布局时必须提交总部进行规划和设计，要求所有店面的门头、主背景墙、店内的主体色调、华赢的标识和广告语、华赢的管理制度全国范围内必须统一。客户无论在哪里，参观华赢店面的感觉必须是一致的。
（材料配送）
第五十二条：华赢总部组建材料分公司，负责主材与辅材的全国招商工作。材料分公司将逐步打通各种材料的厂商供应通道，进一步降低主辅材料的采购成本。
第五十三条：华赢将在全国建立多个区域物流配送中心，各分公司自行建立小型的仓库为所有的工地进行辅材配送，并作为部分主材的临时中转地。
二、营销政策
（建立规范）
第五十四条：华赢总部建立营销政策规范，包括服务客户的标准、折扣的标准、营销投入政策与权限。我们采取总部定规则并监督，分公司定计划并执行，总分结合的模式。
第五十五条：华赢坚持不以低价来吸引客户的原则，实行不打折的报价体系，除公司组织大型活动时，在总公司许可的情况下，可以实行一定的优惠以外。所有分公司和营销人员，不能存有靠打折来签单的依赖思想。华赢不赋予任何主管有打折的权限。
（自主性）
第五十六条：各分公司在总公司制订的营销政策之下，充分发挥自主性，所谓自主性是指自主制订营销计划并进行分解，自主策划大型活动等，但涉及到打折和优惠，必须申报总部进行审批。由于审批有一定的时间过程，分公司应提前申报。
第五十七条：分公司发展客户渠道、建立公共关系，在年度经营计划当中和预算范围之内，拥有完全的自主权。
三、营销模式
（客户渠道）
第五十八条：分公司自主进行客户渠道的建设，但应当就客户的建设情况定期向总公司汇报，总公司通过检查分公司的客户渠道来分析该公司的营销能力和后续增长能力。
第五十九条：增强广告投放量、做深小区营销、强化工地营销、充分利用网络营销和电话营销、积极发展客户带单等客户渠道，是华赢长期以来总结的主要客户渠道，各分公司要在上述主流渠道上下足功夫。
（全员营销）
第六十条：华赢所有员工都是营销员。华赢的任何员工，外出都应携带名片，并注意个人形象和影响。华赢建立营销提成制度，为每一个员工因其所产生的销售收入支付销售报酬。项目经理、巡检、工人等经常有机会与客户接触的非营销类人员，其销售潜力是不可小视的，各分公司和部门都应十分重视，为其提供销售工具、资料并进行营销培训。
（渠道联合）
第六十一条：华赢致力于与开发商、物业公司及其它与客户相关联的渠道进行联合开发的策略。各分公司应当成立专门部门去建立和维护这类渠道，并在其中占据主导地位。
（销售能力）
第六十二条：一个公司的销售能力与总经理及高管的能力和责任心紧密相关。销售是企业的生命线，各分公司总经理及高管层应当特别重视销售渠道的建设和员工销售能力的培训。公司的平台是最大的优势，如果不能充分发挥公司平台的优势并做大销售量，我们就在浪费公司的各种资源。
第六十三条：销售业绩最终与心态成正比。只要打破等、靠、要的依赖思想，只要积极主动、提前谋划，只要不断营造内部竞争的态势，只要善于调动全体员工的积极性，在产品与其它公司没有本质区别的情况下，销售一样会做得很出色。华赢总部致力于营销产品的优势，打造我们的产品比竞争对手有更多的亮点。在这种情况下，总分结合，产品研发与销售能力一起发力，华赢单店的营销能力一定会大大增强。
第六十四条：个人的销售能力与个人的工作技能和心态紧密相关。华赢总部建立各种培训机制，全面提升所有一线销售人员包括前台、接待、家装顾问、设计师等人员的营销技巧，各分公司要通过团队建设和企业文化建设，把个人的心态调整到位。
四、客户服务
（服务宗旨）
第六十五条：华赢客户服务的基本宗旨是追求让客户百分之百的满意。让百分之百的客户满意，让每个客户百分之百地满意。
第六十六条：客户满意主要在于良好的服务态度、极高的工作效率、认真的工作作风、简洁的工作流程以及好的产品、极高的性价比。华赢把客户的满意作为员工工作绩效考核的重要部分。
（服务周期）
第六十七条：华赢把客户服务的周期提前至交房前三个月，华赢各分公司至少要在小区交房前三个月完成对该小区的客户信息、房屋信息、物业信息及户型本身的搜集与整理工作。为了让更多的客户享受到华赢的高品质服务，我们必须通过各种渠道让该小区所有客户在没有决定装修以前都来了解华赢，这样才不致于让他们错过了华赢，错过了“无风险快乐家装模式”。
第六十八条：华赢把客户服务分为接触前、销售前期、销售期、施工期、保修期和维护期等六个阶段，每个阶段都有其工作的重点，但每一阶段的宗旨不变，让客户满意，更让客户感动。
（服务品质）
第六十九条：华赢的服务品质是好的态度加好的结果加好的过程。华赢将不遗余力地这三个方面进行努力。
第四章：组织架构与流程再造
一、组织架构
（组织原则）
第七十条：华赢致力于让组织架构扁平化，使组织的层级最少化，使岗位最优化。我们要尽量减少双重领导、多条线管理，全面提升组织的效率。
（组织方针）
第七十一条：华赢组织的建立和健全，必须：
1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。
2、有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化。
3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。
4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。
5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。
（职务设立）
第七十二条：管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。
设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应做出明确规定。
(管理者职责）
第七十三条：管理者的基本职责是依据华赢公司的目标主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。
（基本组织结构）
第七十四条：华赢的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。华赢建立材料事业部和软装事业部，分别成立相关的配套子公司，在公司规定的经营范围内承担招商、销售和服务内外用户的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。
（主体结构）
第七十五条：职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。
华赢总部的管理资源、研究资源、认证资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是各分子公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。
（高层管理组织）
第七十六条：高层管理组织的基本结构为三部分：公司董事会、高层管理委员会与公司职能部门。
公司的高层管理委员会有：战略委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。
（高层管理职责）
第七十七条 公司董事会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。
高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。
公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。
高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。
二、决策机制
（决策制度）
第七十八条：我们遵循民主决策，权威管理的原则。
高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。
高层委员会集体决策以及总裁负责制下的总裁办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。
第八十条：各职能部门总监隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门主管的日常管理决策，应遵循部门主管办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级主管办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。
第八十一条：公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。
（高层管理者行为准则）
第八十二条 高层管理者应当做到：
1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。
4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。
5、不断学习。
（重大项目决策）
第八十三条：总部重大项目的立项论证，应当召开公司战略委员会会议进行讨论，讨论结果报总裁办公会议进行复议，经总裁办公会议审议通过后报公司董事会批准后予以立项。
第八十四条：立项后建立项目负责人制。项目负责人应定期向公司战略委会员汇报项目的进展情况，战略委员会有权对项目进程进行审计和监督。
（分公司经营决策）
第八十五条：各分公司应在总部的指导之下，建立中长期发展规划，列入分公司中长期发展预算；每年度各分公司应制订年度经营计划，制作年度经营预算。在预算内的投资决策，由分公司召开高层管理会议讨论，讨论结果以书面形式呈报总公司进行备案。分公司总经理对年度预算内的项目拥有决策权，但同时也应承担个人决策责任。
第八十六条：年度预算外的项目决策，应呈报总公司，由总裁办公会议批准执行。中长期规划预算以外的项目，应呈报总公司战略委员会讨论，讨论结果汇报总裁，召开总裁办公会议批准执行。
三、流程再造
（指导思想）
第八十七条：推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应客户需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。
（基本思路）
第八十八条：华赢业务流程再造的基本思路是，一切工作流程化，一切流程标准化，一切流程可衡量和考核化。没有流程的工作或项目要尽快制订出流程，已有流程的工作和项目要进行流程优化，将各项业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可复制性。
（流程管理）
第八十九条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和客户为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
第九十条：建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。客户满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。华赢要将提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，作为公司的长期任务。
（管理信息系统）
第九十一条：管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。
第九十二条：管理信息系统华赢流程管理当中最重要的环节和工具。各分公司和部门，要全面执行公司关于管理信息系统数据录入和保存的规定，及时输入相关的信息数据。对管理系统数据录入的监督作为华赢日常行政管理的一部分。
第五章：经营管理与品质管理
一、管控系统
（管理方针）
第九十三条：华赢将通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。
（中期目标）
第九十四条：公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立目标管理系统、绩效考核系统、ERP管理软件系统、材料订单配送系统，健全预算控制体系、成本控制体系、工艺规范和质量验收与管理保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。
（管理原则）
第九十五条：华赢公司的管理控制遵循下述原则：
1、分层原则：管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
2、例外原则：凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。
3、成果导向原则：管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。
第九十六条：华赢公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。
经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。
（持续改进）
第九十七条 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。
公司的战略目标和客户满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对客户满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。
绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。就真正将“无风险快乐家装模式”带给客户。
二、全面预算管理
（性质与任务）
第九十八条：全面预算管理是华赢公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性、减少决策的盲目性和随意性、提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。华赢全面预算管理的主要任务是：
1、对中长期投融资作出准确的判断。
2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。
3、优化资源配置，使资金与资源更有效地运用到重大关键项目上。
4、确定各责任中心的经营责任。
5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。
公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。
（管理职责）
第九十九条：华赢总部级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。总部级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各分公司年度预算的编制应该由分公司总经理领导各部门于头年十一月份完成，提交总公司年度经营会议审议通过。
第一百条：总公司以及事业部和分公司、子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核各公司与部门的预算编制能力和预算控制效果。
三、经营计划
（经营原则）
第一百零一条：华赢严格实行经营计划制度，通过按照时间维度和部门维度对年度经营目标进行层层分解，并实行严格的绩效考核机制，来确保年度目标的实现。没有经过分解与落实的经营计划，将不被通过。
第一百零二条：我们要确保每个部门每个员工，都有详尽可执行的目标与行动计划，实行“千斤重担万人挑，人人头上有指标”的目标原则与“目标必须有计划，计划必须可执行”的计划原则。
（经营计划编制）
第一百零三条：各分公司年度经营计划必须于每年的十一月份提交到总公司总裁办，经总裁办公会议讨论后形成正式方案，并须于总公司年度经营工作会议上，由各分公司总经理进行详细讲解并当场签署目标责任状。分公司的年度经营计划，交由总公司运营部门监督执行。
第一百零四条：各部门的年度经营计划必须于每年十二月初递交到总公司总裁办或分公司总经办，经总裁办公会议或分公司高层会议讨论后批准执行，由总裁（经）办授权部门监督执行。
第一百零五条：各分公司与各部门的月度经营计划，必须于每月二十五前上报到相关部门，作为当月绩效考核的依据。
（计划控制）
第一百零六条：年度计划的执行，总公司将分两次对各部门与分公司的计划进行执行检查，分别是每年的四月和九月，执行计划达不到原定目标的百分之八十以上的部门和公司，总公司将对其进行调整并追究责任人责任。
第一百零七条：分公司和总部各部门的月度经营计划，由总公司运营部在每月中旬的较早时间，进行执行检查，并将结果汇报给总裁办相关领导。分公司各部门的月度计划的执行情况，由各分公司总经办在每月中旬进行检查，并将结果以报告形式汇报给总裁办相关领导。
四、工程施工质量控制
(质量原则）
第一百零八条：工程质量是家装公司生存的根本。我们要对工程施工过程与质量控制予以高度重视。华赢建立质量体系一把手负责制，即各分公司和各部门的总经理要对工程质量和产品质量负全部责任。
第一百零九条：我们要使所有的产品质量和工程的施工质量，在我们主动掌控之内，为此，我们要建立健全各项工艺规范与验收规范，加强对所有采购与生产及管理人员的质量意识教育。
（质量控制）
第一百一十条：总公司成立技经部门，专门负责对施工工艺、施工材料、施工质量和工程进行系统研究，推出华赢自主的工艺系统 、材料保证系统、质量验收系统和工程管理系统。技经部门还对各分公司各部门的执行情况进行监督检查。
第一百一十一条：推行工地考核制度，对所有项目经理和工程巡检人员，进行工地考核，总公司制订相应的考核规范，根据各个工地的考核情况，与个人的收入相挂钩。
（质量目标）
第一百一十二条：我们的质量目标是：
1、所有工地百分之百按期完工。
2、所有施工项目百分之百严格按照华赢工艺标准执行，质量合格率达到百分之百，对于家装施工当中难点，我们要做到比所有同行都优秀。
3、所有工地的工地形象都符合华赢6S标准现场的要求。
4、从最细微的地方做起，充分保证客户各方面的要求得到满足。
五、审计制度
（审计职能）
第一百一十三条：公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。
公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。
（审计体系）
第一百一十四条：华赢实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。
我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。
通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。
（审计权限）
第一百一十五条：公司审计机构的基本权限包括：
1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。
2、具有履行审计职能的一切必要权限。
第六章：人力资源与企业文化
一、人力资源管理准则
（基本目的）
第一百一十六条：华赢的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
（基本准则）
第一百一十七条：华赢全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。
（公正原则）
第一百一十八条：共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
（公平原则）
第一百一十九条：华赢奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
（公开原则）
第一百二十条：我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。
（人力资源管理责任者）
第一百二十一条：人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属员工成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
二、员工的义务和权利
（员工的义务）
第一百二十二条：我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人做贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。
第一百二十四条：员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。
第一百二十五条：员工必须保守公司的秘密。
（员工的权利）
第一百二十六条：每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任做出合理的解释与说明。
员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。
员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确。
三、干部机制
（选拔原则）
第一百二十七条：华赢坚持任人唯贤的干部选拔机制，不唯学历和资历。华赢的所有干部，必须具有高度责任心与使命感，有开拓创新的勇气和智慧，能够在日常工作和关键时刻以公司利益和大局为重。
第一百二十八条：华赢新老岗位，公司坚持内部选择与外部招聘同步考虑的原则，内部任何员工均可公平地参与华赢干部的应聘。
（晋升原则）
第一百二十九条：华赢任何员工获得晋升的条件是，在一定期限内圆满地完成自己的工作目标，参加相应级别的干部培训与学习，培养出自己的接班人。
第一百三十条：华赢干部晋升不看学历与年龄，公司鼓励年青人通过自己的努力，迅速提升到更高的管理岗位。
（培养原则）
第一百三十一条：华赢要建立干部培养与培训机制，各部门每年为所属员工制订个人成长与晋升计划，公司通过建立储备干部队伍系统，号召内部有为之士积极参与。
四、企业文化建设
（基本原则）
第一百三十二条：华赢的企业文化建设，始终坚持以打造一支高素质高技能团结协作快乐工作的团队为方向。企业文化的核心，就是团队文化。
（植入狼性）
第一百三十三条：狼性文化是华赢拓展市场、实现战略目标所必须具备的要素之一。华赢通过在内部建立竞争及淘汰机制，通过倡导PK文化与挑战文化，全面提升全体干部员工的竞争意识、勇猛和冲劲。华赢要打造在家装界敢打胜仗且能胜仗的狼性之师！
（鼓励创新）
第一百三十四条：华赢建立创新机制，号召全体员工发挥自己的创造性思维，勇于创新并善于创新，我们相信，只有企业具备了创新的精神与能力，才可以不断推出更多更新更好的产品，为客户提供更优质的服务。创新是我们发展的源动力！
（创造快乐）
第一百三十五条：华赢推出“无风险快乐家装模式”，我们要在内部创造出快乐的工作氛围，并把这种快乐元素传递给客户。
（全员参与）
第一百三十六条：企业文化的建设，需要全体员工共同参与。华赢将建设更加开放的企业文化平台，开辟更多交流的通道，通过华赢全员的努力，把我们的企业打造成中国最有魅力的企业，让华赢企业文化成长和培养更多的社会精英。