俞敏洪三次参加高考，终于考上北京大学的故事激励了很多人。
在北京大学，他结识了未来的两位合伙人，组建了新东方的三驾马车，也由此成就了新东方。
中国的创业浪潮奔涌。在一个企业中，创始人与合伙人的合作关系微妙而脆弱，聚散离合的故事不断上演。
利益分配、理念冲突、情感纠葛、股权设置等问题考验着企业的合伙人。若不能解决这一系列问题，“合伙人”最终只能变成“散伙人”。
如何顺利解决合伙的问题？
2013年，俞敏洪回顾新东方走的路，总结了合伙成功的要素、新东方的3个启示。作为青年创业导师，他还给创业者提出了几点建议。以下，Enjoy：
常识君|有话说
01
俞敏洪：“中国式合伙人”
如何才能成功
我从《中国合伙人》这部电影中引申出一个概念：合伙。
大家在一起合伙到底怎么才能成功？
在现实当中，我和徐小平、王强这些大学同学合伙是相当成功的，虽然在公司的发展过程中确实有过一些冲突。
做事情不能什么都由一个人做，一定要有合伙人，我总结了几个合伙成功的要素。
1.合伙成功的要素
第一，所有事情，最好是由一个人先开始做，哪怕先做一个月。
比如要成立一家公司，自己先做一个月、两个月，做的时间越长越好，这奠定了创立公司的基础。
一家公司由几个合伙人一起创立也可以，但是在合伙的时候你要确保这些朋友、兄长是很厉害的角色。
对于我来说，如果我跟大学朋友一起合伙创业，最后一定会出问题。
原因非常简单，因为在大学的时候，徐小平是我们大学的文化部部长，王强是我的班长，他们一直认为从才华到眼光、到能力，他们都远远高于我。
后来我为什么变成头儿？因为我自己已经先干了5年。
我在1991年从北京大学离职，1993年成立新东方，1995年年底才到国外找到这些朋友。
那时候我知道，如果公司要继续发展，必须有一帮能人和我一起奋斗。
我估量过，通过5年的努力，在创业能力上，我比我大学的这帮朋友强，但他们在其他某些方面一定比我强，比如英语水平、对于西方文化的了解等，所以我们是良好的结合。
他们回来之后叫我“土鳖”，因为我身上缺少他们在外国留洋多年以后形成的各种气质，尽管如此，他们最后不得不服从我的领导。
首先我是新东方唯一的创始人。
其次，他们发现在现实中，碰到比如和政府打交道、和地方打交道的时候，他们完全无能为力，反而我这个“土鳖”应对得非常自如，这就是不同能力的结合。
第二，如果创业的话，最好的方法真的是自己先干一段时间，再把周围的朋友拉进来。
如果要一起干的话，就要有一个前提条件，那就是你在这些人的心目中已经奠定了一个非常良好的位置。
在新东方的创业人群当中，除了大学同学外，还有我的中学同学。
这些中学同学在新东方和我一起创业，一个是常务副总，一个是行政后勤总裁。
为什么到今天他们还能和我配合得这么好？外界也没有我和我的中学同学天天打打闹闹的传闻。
这是因为在中学的时候，我是我们班的班长。这就奠定了从小到大，他们对我是班长的心理认知。
我在中学当班长当得非常成功，他们一直认为我拥有卓越的领导才能，而我的大学同学则没有一个人认为我有领导才能。
到现在为止，他们也不认为我有领导才能，而是认为我是靠运气，再加上他们的帮助，所以我才成功了。
我个人认为我是有领导才能的，否则怎么领导新东方的3万名员工？但是他们为什么认为我没有领导才能呢？
因为在大学的时候我只是一个普通学生，而他们是班干部，现在突然反过来变成他们的领导，从心理到生理上他们都不可能接受。
第三，合伙可以，但一定要有一个人掌控局面，这样才能把合伙机制往前带动。
如果没有一个掌控局面的人，刚开始可能万事好商量，可一旦大家赚钱了，关于谁付出的多、谁付出的少就会产生分歧。
我们在合伙的时候想得比较简单，三个人合伙，每人大约占33%的股份，合起来是100%，大家一起赚钱。
但是一年以后，有的人干的活多，有的人干的活少，这时候怎么办？
这时候一定要有一整套考评机制，用以确认合伙人和合伙人之外的业绩。
新东方刚开始所谓的合伙，其实就是包产到户。
我只是简单地把新东方分成几个板块，比如王强负责口语，徐小平负责出国咨询，我负责考试。
最后就是我拿我负责的那块的钱，他拿他负责的那块的钱，这是一个非常松散的合伙制。
当把一个松散的合伙制变成非常严格的股份制结构时，就容易出问题了。
到底谁占多少股份？公司里除了王强和徐小平以外，还有很多其他重要的人。
最后我们划分了11个原始股东，但这11个人各占多少股份是一个大问题。
我们按照过去大家在这个领域中所做的贡献进行分配，但是到底谁贡献大、谁贡献小？
这件事确实花了不少力气，当然最后还是分配完了。
当时我们设立的合伙人架构是一个非发展架构，当新的业务产生时，根本装不进去。
比如我们在北京有一家公司，如果这家公司要到上海和广州去发展，在上海和广州成立分公司，那么图书出版算谁的、远程教育算谁的？
我说都算我的，他们肯定不同意；都算他们的，我肯定也不同意。
这就是我们为什么要把松散的合伙制变成真正的股份制。
合伙人在一起创业，很容易出现与现代企业的管理规范不相符合的现象。
大家在意的是面子，而不是该怎么做事情。
种种问题大概花了4年的时间才解决。当然最后的结果是好的，我们确实变成了一家真正的股份制公司。
实现真正的股份制以后，也出现了很多问题。
首先，分完股份以后，大家对于后期谁到底应该干什么就产生了分歧。
新东方的人比较感性，大家认为我当第一总裁没有问题，因为我是公司的创始人，但是关于谁当第一副总裁、谁当第二副总裁，大家就争辩了半天。
这就出现了结构性的问题。
2.新东方的3个启示
第一个启示：我们用10%的代持股份，吸引来了新东方的第二代管理者。
当时我已经意识到了，如果这些人继续内部争斗的话，最后会把有才能的人挤走。
因为合伙人之间形成了一个封闭系统，排除了其他人，先占了所有的利益，其他有才能的人进来是没有利益的。
股份占多少是根据大家的贡献而定的，而不是某一个人自说自话自己分配，除非这家公司100%的股份是他一个人的。
其实新东方在分股份之前，100%的股份都是我自己的，新东方的净资产有1亿元人民币，这些都是我自己的投入。
最初有一帮小股东联合起来跟我要股份，如果我不给，他们就要离开新东方。
分股份以后，我们的目标是把公司做大，做到上市，所以我们要把利润留在公司。
这时大家又产生了强烈的不满，要求把钱分走，后来就出现了利润分配的矛盾。
他们认为新东方的股份挺不值钱的。
我说如果你们觉得不值钱，可以把股份还给我。他们说不行，如果我想把股份收回去，就要出钱。
后来我们就讨论用多少钱收回他们的股份。原来的净资产是1亿元，那我还是以1亿元的价格回收。
每当有1%的股份还给我，我就给他们100万元，10%的股份就给1000万元。
他们把股份还给我，我把现金还给他们。为了这个事情，我还从朋友那里借了三四千万元人民币。
但是，定完价格以后，他们又不给我股份了。
他们说，反正已经定好价了，我们什么时候给你1%的股份，你就出100万元。
就这样，他们的股份拿在手中不放了，一直到上市，现在新东方1%的股份就值3亿元人民币左右。
在分股份的时候，我被分到55%，这是大家讨论的结果。我当时多了一个心眼，就是自己拿着45%，另外10%作为代持股份。
因为我知道新东方必须要有后来人，要有新的管理者，10%的股份就是为新人留的，最后这些股份真的吸引到了新东方第二代管理者。
第二个启示：合理的股份增发机制，能让干活多的人权利不断增加。
在上市的时候，我们给100万股、50万股，甚至10万股就可以招到非常好的管理者。
现在整个新东方的第二个管理梯队，几乎都是用那1000万股招进来的。
后来我们设计了一整套激励管理者的机制。
公司再上市就比较好办了，我每年都会申请期权，发给能干的人，谁干得多，就发给谁，这些人就能不断地拿到新东方的股权。
其实合伙制企业也好，创业也好，在一开始要设立一个股权激励机制，并不是那么容易的事情。
《中国合伙人》中有一个违反商业原则的事情：
成东青为了不让公司上市，希望拉来一些合作者，就自说自话增发了30%的股份给周围公司的合作者，这是违法行为。
股份可以增发，但是必须取得全体股东的同意。
哪怕你有80%的股票都不能增发股份，必须要征得小股东的同意，因为增发是为了所有人的利益。
为什么要增发股份？因为我把股份分给有才能的人，是为了把公司做好，绝对不是说不想上市。
为更多的合作者增发股份，这是完全违反商业原则的，可见电影中的有些东西是不太切合实际的。
在现实中，新东方在上市之前没有增发股份，因为我预留的那10%的股份正好在上市之前用完，上市以后我们就开放了公开的期权发放机制，也不再需要我去重新内部增发股份。
所以，如果大家一起合伙创业，一定要有一个机制，首先分好股份，紧接着要设置一个对干得最多的人增发的机制。
后来我有几个大学同学也来合伙，我就帮他们设计了一套增发机制，他们到今天也没有产生过分歧。
因为每到年底的时候，我们就会根据大家干活的多少来进行增发，比如其中有一个人刚开始占了40%左右的股份，现在却稀释到了20%，因为他除了投资什么也没干。
相反，有人每年都会增发股份，比如一个原本占10%股份的人，现在已经被增发到了30%，因为他是整家公司的CEO，一直在干活。
如果有这样一套机制，既可以保证合伙人不散，也可以让内部干事的人慢慢增加在公司的权利，这样公司就会有一个比较稳定的机构。
第三个启示：一定要根据不同的时期、不同的发展阶段，运用不同的人。
我刚成立新东方的时候， 用的都是家族成员，比如我的姐夫、我老婆的姐夫等。
在这段时间，新东方当然没有什么所谓的现代化结构，但那时候不需要监控公司财务，即便他天天贪污你的钱，反正肥水也没有流入外人田。
工作也不需要考勤，因为都是亲人。
但是，如果一直这样下去，就会出大问题，比如不利于管理。
随着新东方的发展壮大，公司不断引进外来人才，如果家族成员的文化水平和管理经验都不足，却还要乱插手，那么其他员工就会很容易没有尊严感。
从1995年以后，我就深刻地意识到，家族成员再留在新东方会形成发展障碍。
基于这个前提，我到国外把我的大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力、到文化都盖过了我的家族成员。
家族成员就只能退守一边。
当然清理的过程很痛苦，但是我知道如果不清理，未来不可能有发展。
代价也是比较惨重的，但那个时候我付得起这个代价，因为我请来的不少员工都是农民兄弟，给他们10万、20万、30万，再给一些股票，他们就同意走了。这是一个过程。
如果一开始就用王强、徐小平，肯定就没戏，学校肯定发展不起来。
因为我控制不了他们，而且我付不起他们的薪酬。
我的农民亲戚兄弟帮我把学校做起来，然后我给他们一个好的安置，让他们走了，然后我又用留学生慢慢搭建了一个现代化的结构。
所以，现在新东方内部没有任何我的家族成员，只要有血亲关系，甚至连干部一起开除。
公司有一个转型，要根据不同的阶段发展来做事情。
这么多年过去了，新东方一直在不断地转型，从家族经营到合伙人制，再到中国国内股份制公司、国际股份制公司以及国际上市公司。
现在，新东方又开始结构调整了。
我们发现在这个时代，以一家大公司的形式开拓事业，效率非常低，无法应对外界的变革和创新，所以新东方又打散了原来的组织结构，实行独立创新公司的机制。
凡是新项目都独立出去做，由新东方控股。
未来，新东方可能会发展50家和教育相关的公司，但是这些公司并非由新东方百分之百地绝对拥有。
目前新东方有70亿元的收入来自我们全资控股的公司和学校，未来可能会达到100亿元，其中至少有30亿元我希望来自创新公司，在这些公司里，新东方只占据控股股份，比如40%或50%。
面对什么时代、什么要求，就要做出什么样的改变，我觉得这是企业家血液中应该有的东西。
3.给创业者的建议
做任何事情一定要记住一点，就是不管是哪个领域的创业，千万不要为了这件事情本身能赚钱而选择去做。
任何只盯着钱做生意的人都做不大。有热爱，做这件事情就有意义。
你热爱它，那你就去做。
我之所以坚持做新东方，就是因为我喜欢学生，我一看到学生就兴奋。
我其实有很大机会做房地产，可以赚很多钱，但是我放弃了这个设想，因为我在给自己的人生进行定位。
我不希望在自己去世的那一天，人家说我是中国最大的房地产商之一。
我希望大家给我的定位是中国最认真的教育工作者之一。
我不会离开教育。所以，热爱了再去做，才能做出有意义的事情。
一个人如果创业，抱着积极的心态，任何困难和挫折都是可以克服的。
大不了这家公司死掉，重新再做一家，只要人不死就可以从头再来。
现在投资资本比较多。
为了避免失败得太惨，你可以尽可能地借用别人的钱创业。
有投资资金的人创业，如果失败了，丢了也就丢了，还可以活下去。
这就需要有好的、新的想法和项目，不是你随便拎一个口袋，就有一口袋钱给你。
总而言之，不要害怕失败。
遇到困难要想想困难是怎么形成的，是沟通能力的问题还是领导团队能力的问题，还是集中资源能力的问题，抑或打开市场能力的问题。
在某一个方面有所欠缺的话，要看看自己能不能克服。如果不能，就要看看能不能找到具备这种能力的人帮助你做事情。
如果让我自己把新东方带上市，那是完全不可能的。
我当时想，如果新东方到美国上市，必须要找一个顶级的专家，开出顶级的工资。
所以，我去美国面试了4个人，我让这4个人每个人跟我相处一个晚上，目的就是进一步了解和观察他们，和他们聊，无限制地聊，把这个人到底有什么能力聊出来。
最后选中的那个人，很聪明，他的中文名叫谢东萤，现在已经在新东方待了8年，是新东方的CFO。
他当时只答应我在新东方工作一年半，把新东方推到上市后就离开。
但是一年半以后，他发现在全世界找到像我这样大气的老板真的不容易，所以即使他不断地威胁我说他要走了，最终他还是没走，现在依然是我的CFO。
我很高兴，自己又找对了人。
02
成功背后的神秘力量
何力 界面联合创始人兼CEO
托尔斯泰有一句话：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
我觉得放在创办企业上，这句话可以反过来说，就是：不幸的企业都是相似的—要么初心混沌，要么运气不佳，要么就是盲目扩张，就那么几条。
柳传志讲的搭班子、定战略、带队伍，一条没做好就做不成，但这三条都做得挺好，企业也未必能成。
我观察到，成功的企业，其实往往有着特别个性化的原因，这个个性化往往就是创办者自身的性格禀赋与精神气质，比如海底捞，比如吉利汽车，比如新东方。
坊间似乎一直觉得，新东方与俞敏洪，是草根逆袭的典型：一个当年在大学同学中被认为最普通的人，现在却成了最牛的人。非也。
我看过一篇写俞敏洪的文章，其实他从小就是孩子王，而且是方圆两三个村的“老大”，中小学是劳动委员，高中补习时是班长，只是大学时一下子涌出那么多更显山露水的人在周围，他的领袖素质暂被压抑。
俞敏洪勤奋异常、有韧性、好学、能容人且愿意尝试，有行动力。
现在看，这些性格禀赋与20世纪八九十年代中国创业环境的适配度相当吻合。
换句话说，就是天时匹配。放到今天的高技术环境，也许是徐小平或王强更容易成功。
说来说去，最核心的还是我们称之为“企业家”的那个人。
著名的发展经济学家赫希曼在他的《经济发展战略》中说，传统社会（欠发达国家）最稀缺的东西并不是资本，也不是所谓的“中产阶级”，而是企业家精神，“而那也正是争取个人主义的文化基石”。
赫希曼在他的另一本书中还创造了一个“隐蔽之手”（hiding hand）的隐喻，用来形容那种隐藏在“跌跌撞撞的成功”背后的神秘力量。
他所说的“隐蔽之手”的价值在于，人在做出重大决策的时候，会有一只无形的“手”遮蔽了一些前进道路上的困难，这会促使人勇于冒险，去做一些“如果早知道就肯定不会去做”的事情—比如创业。
最后我想说，俞总的文章，从头到尾都是真诚的“干货”，他把“合伙”在中国的演进条分缕析，他把一个孩子王成长为企业家的路径完美呈现。好看。
03
俞敏洪经典语录
① 没有企业家的中国，将是一个乏味和贫穷的中国；没有不同个性的企业家的中国，将是商场上一潭死水的中国；没有不同商业模式和激烈竞争的商业世界，将没有今天热火朝天的中国活力。
企业的发展和竞争、企业家之间的冲突和合作，是中国社会活力和繁荣的重要源泉，是一把把火种，让中国社会不断燃烧和沸腾。
② 创始人的基因某种程度上决定了企业的内涵和文化。“远见”是企业发展的要素中创始人需要具备的素质。世界上成功的企业， 其创始人无一不是具备梦想和远见的。
③ 人这一辈子活三条命，分别是性命、生命、使命，一级比一级更高。
首先是要能够活下去，其次是“生命”，就是要活得有意义。此外，人或多或少有使命感，更大的使命感是什么？
来自你愿意为自己的家庭、社会、国家甚至全球、世界做一些真的能够有意义的事情。
④ 所有的人都是凡人，但所有的人都不甘于平庸。
一定要相信自己，只要艰苦努力，奋发进取，在绝望中也能寻找到希望，平凡的人生终将会发出耀眼的光芒。
⑤ 所谓速度与温度并存，我们互联网要速度，但是我们要做温度，所以做有温度的教育，需要我们共同努力。
教育行业永远不是竞争性的对手，而是合作的对象。
因为教育领域太大，所以我们每个人都要发挥自己的才能，通过我们的努力，用民间力量改变中国教育体系。
关于作者：俞敏洪，新东方教育科技集团董事长兼CEO；何力，界面联合创始人兼CEO
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《本质》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。