宏观视角，微观叙事，财经逻辑并不复杂！
作者：张若
编辑：苏文
来源：苏说财经
跟董明珠彪悍好斗以致于格力电器时常出现在媒体的头版头条不同，曾经最负盛名的海尔已经好久不在镁光灯下出现。只是张瑞敏没有想到，再次被媒体聚焦是一系列负面事件，而他“管理之神”的光环也黯淡下来。
2019年9月8日，海尔集团4名员工因为午餐后没有及时返回工作岗位，而是在咖啡厅趴着睡午觉，被责令一周内走完离职流程。消息一出，直接登上各大资讯平台热搜版，舆论纷纷谴责海尔是当代周扒皮，是在变相裁员。
尽管公司在第一时间发出《关于四名员工处理情况》的说明，还是止不住海尔“午休门”的持续发酵。有媒体陆续曝出“海尔员工日均工作15小时，员工跪求转岗”、“员工规范上百条，有人代打卡被开除”信息，争议不断升级。
更有海尔前员工陆续爆料证实：“在海尔工作，中午不让趴桌子，晚上不让早于7点下班。周六不让休息，休息得请假，但不让打卡，默认为自愿上班。上班时间开会，下班了才能踏踏实实工作。”
海尔“只谈狼性文化，不谈狼性待遇，老板都想空手套白狼”的管理行为被群嘲压榨员工！
而遥想20多年前，海尔作为企业界的楷模被高高地挂在神坛。
1、五次变革，效果渐微
海尔砸冰箱的故事是20世纪80年代经济快速发展，企业规模迅速扩张，却疏忽质量把控背景下一大脍炙人口的壮举。
1985年，那时的海尔还不叫海尔，叫青岛电冰箱总厂，是一家亏损额达147万元，濒临倒闭的小厂。张瑞敏，一天巡视库房时发现76台存在这样那样缺陷的冰箱，他把职工们召集起来问怎么办？许多人说反正也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时员工工资一月40元，一台冰箱的价格却高达800元。
但张瑞敏不同意，他对员工说，
“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”
随即抡起大锤砸了第一锤，在那个商品短缺、企业追求数量不求质量的年代。海尔独树一帜的做法，触动了每个员工，促进了他们对产品质量把控的理解。
这是海尔的第一次变革，张瑞敏一锤砸出个中国冰箱行业第一块国家质量金奖，砸出了他“管理之神”的名牌，也砸出了海尔的未来。
从一个濒临破产的小厂跨入了国有一级企业行列，1990年海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5亿，2年后成为国内家电行业唯一的世界级合格供应商。也为他接下来的“多元化战略”奠定坚实的基础。
1992年，88岁的邓小平南下视察，“胆子要再大一些，步子要再快一些”成为改革名言。
看清大势的张瑞敏开始布局多元化战略，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立海尔工业园将产品线扩展到洗衣机、冷柜、空调等白色家电。
与其同时，海尔以低成本扩张的方式，先后兼并了一批相对成熟的白色家电公司，包括广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等18家企业。在这个过程中，海尔摸索出了一套成熟的管理观念，盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，收购的企业全部扭亏为盈。
这是海尔的第二次变革，张瑞敏踏准时机，在计划经济向市场经济转轨时期，实行多元化战略，并通过企业文化的延伸，将一个名牌产品发展成为全系列家电名牌产品群。而海尔的龙头产品市场份额继续扩大，据国家统计局提供的1999年度1000家商场家电主要品牌市场占有率的资料显示，海尔冰箱的市场占有率为35.3%，海尔冷柜的市场占有率为41.3%。
中国企业界一次极其重要的发展机遇在2001年。2001年11月10日，世界贸易组织（WTO）第四届部长级会议上，审议并通过了中国加入世贸组织的决定。
大多数企业加快了国际化步伐，海尔也把握住了这个机会。在与狼共舞的国际舞台上，海尔明确了走出去、走进去、走上去的“三步走”战略：以缝隙产品进入国外主流市场；以主流产品进入当地主流渠道；以高端产品成为当地主流品牌。
“全球化战略”是海尔的第三次改革，截至2005年，海尔的海外拓展颇有成效。产品打入了欧、美、日三大市场，出口到世界100多个国家和地区。在全球范围内，海尔有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点5.88万个。
从一锤砸出名牌，到扩大产品线，再到全球化战略，张瑞敏不负“管理之神”的称号，每一步都能抓住机遇，稳扎稳打，成功出线。
实现全球化几乎是那个时代每个企业家的终极目标，而至于实现目标之后的未来之路该往哪儿走，大多数企业家可能囿于思维定性难以做出抉择，并纷纷掉坑里。
海尔选择的道路是“内部组织改革”。2005年9月，在海尔全球经理人年会上，张瑞敏第一次正式提出将“人单合一”作为全球化竞争的新模式。此后十余年，海尔都沉浸在对这一模式的探索中，也是不断被诟病的一项战略变革。
所谓“人单合一”，张瑞敏的解释是：
“‘人’就是员工，‘单’表面上是订单，本质是用户资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。”
听起来不明觉厉，然而这一战略并没有给海尔带来实实在在的业务增长，反而“折腾”了公司员工。根据《中年海尔》的报道，2013年海尔有一万多名中层干部离开公司，而管理费用占应收的比重却在不断攀升，从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。
在第四次组织改革，尚没有很好成效的情况下，随着移动互联网时代的到来，“互联网+”概念开始盛行，2012年12月，张瑞敏宣布海尔集团进入网络化战略阶段，先后布局U+智慧生活馆、智能家电、生态家电。2019年7月青岛海尔毅然决然抛弃耳熟能详的名字，变为“海尔智家”，全面投入智能家居的怀抱，向外界标榜，物联网发展舍我其谁的雄心。
然而，一方面大力推行组织改革和实行网络化战略，必然在家电产品本身技术投入上有欠缺，根据年报数据显示，在2018年，海尔总共投入了50.80亿元用于研发，仅为美的研发费用的一半左右，仅占公司总营收的2.94%。美的和格力在投资未来上更慷慨，两者在过去三年的研发支出占比稳定在3.8%左右。
另一方面，网络化战略布局终究不是传统制造业的主战场。对于这一阶段的海尔来说，前有美的、格力等强敌竞争，后有小米等新入局者迅速抢占市场。
历数张瑞敏掌管下，海尔近35年的5次变革。前三次的品牌战略、多元化战略、国际化战略，毋庸置疑是十分成功的改革，海尔因此也成为无数象牙塔里管理、战略、营销课堂的经典案例。
然而，随后近十余年的两次改革，却未能有明显成效，效果渐微，张首席所选的改革路径和方向最终带海尔走向何方都未可知。
2、老大哥沦为小老弟
企业经营的难度，尤其是一个大型企业管理的难度，就在于有可能一步错就步步错。
1999年，海尔产品线达十余个，市场份额占据市场第一，是中国家电制造业的龙头。此时的董明珠才刚刚开始主管销售工作，美的何享健正在对内部改革遇到的重重阻碍焦头烂额。
2004年，海尔轻松实现1016亿元的销售额，而与海尔同时期成立的美的、格力是在8年之后，其销售额才跻身千亿元俱乐部的行列。
2006年末海尔的市值为110.31亿元，还是美的的1.5倍，格力的1倍。
往事不堪回首！在海尔沉浸在组织改革的时候，强敌迅速崛起。
格力在2012总营收规模率先突破千亿，2017年实现1500亿。而海尔2012年总营收才798亿元，直到2016年总算突破千亿，其中收购通用电气家电（GEA）业务贡献了258亿元。另一家白电巨头美的集团，也早在2013年就突破千亿大关。
如今格力与美的市值均已在3500亿元以上，但海尔智家市值仅为970亿元，不足前者的三分之一。
2019上半年，美的集团营收1537.70亿元，遥遥领先，同比增长率7.82%。归属于上市公司股东的净利润是151.87亿元，同比增长达到了17.39%。
格力电器半年营收是983.41亿元，较上年同期增长6.89%。归属于上市公司股东的净利润137.50亿元，较上年同期增长7.37%。
海尔智家的营收仅为989.79亿元，同比增长将近10%，归属于上市公司股东的净利润为51.51亿元，同比增长7.58%。
美的的营收远超过格力和海尔，但格力和美的的归母净利润相差无几。而格力电器营收规模和海尔虽然相差不多，增速没海尔快，但海尔的净利润却仅为格力的1/3多一点。
对于海尔来说，一方面在规模上，和美的的差距在扩大，另一方面在净利润上，也追不上相同体量的格力。也就是说，海尔在如此压榨员工的情况下，公司的效益和市值与曾经并列家电行业“三剑客”的美的、格力渐行渐远。
而至于远远落后于同行的原因？答案可能出现在“管理之神”张瑞敏的组织变革上。
一个制造型企业在壮大过程中不可避免出现组织臃肿，人浮于事的弊病，组织变革是必要的。但如果忽视技术创新，转而过度聚焦“管理创新”，不断公布一系列令人眼花缭乱的管理理念的时候，不断加强对“人”的控制，可能就是企业开始走下坡路的时候，也必然埋下诸如今日发生的种种员工与公司爆发冲突的导火索。
3、尾声：廉颇老矣，尚能饭否？
从万众瞩目的全行业龙头楷模，到有点落寞的小老弟。张瑞敏做对了几件事情，可能也做错了几件事。
砸冰箱，重质量，造名牌，相关多元化，产品国际化……这些是张瑞敏对海尔的贡献，也是民族制造业的骄傲。
然而，随后的电脑业、制药业、房地产业、金融业、文化产业等不相关多元化，过度注重管理创新而非技术创新，龙头产品市场份额不断被侵蚀，错失空调等拳头产品的飞速增长机遇，以致于造成如今空调不如格力，电视不如长虹，电脑不如联想的窘境。
张瑞敏已迈入古稀之年，他目前依旧是海尔董事局主席、首席执行官。对于未来海尔又将如何改革，改善窘境，不知张首席心中是否还有谋略？
参考资料：
[1]唐东方，战略规划三部曲，中国经济出版社，2013
独立视角、温度写作