互联网把传统的经典管理理论给颠覆了，所有的企业都需要改变管理模式。
口述｜海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏
如何理解新时代中国企业家的责任与担当？如果用一个词来定义，就是“引领”。我们需要从过去学习和模仿国外先进经验、先进管理模式，到现在应该引领到世界管理舞台的中心。
当下，互联网把传统的经典管理理论给颠覆了，所有的企业都需要改变管理模式。对西方很多企业来说，他们曾经的先进管理经验和模式，在今天已经不是资产而是负债。但中国的企业却没有那么多包袱，我们应该抓住机会实现时代的引领。
1.从“大规模制造”变成“大规模定制”
中国企业在很多方面已经引领了行业，但是在标准上，我们仍落后于人。
互联网时代，制造业需要从大规模制造变成大规模定制。现在，国际上关于大规模定制的标准还没有。虽然德国最早提出工业4.0，后来美国提出先进制造业，以及中国提出《中国制造2025》，但是《中国制造2025》的具体模式还需要去探索。海尔在前些年提出了互联网工厂（COSMOPlat）模式，这是完全为用户个性化定制的模式。
2017年12月6日，国际四大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会（IEEE）通过了由海尔主导制定大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来，首次以模式为技术框架制定模式，当然海尔也代表了中国企业成为首个制定这个标准的企业。
海尔为什么能够从国际上多个模式当中脱颖而出？德国工业4.0依然是工业的4.0，智能制造技术的4.0。德国人太过于线性管理思维，大规模制造就是线性管理思维，而大规模定制是非线性的管理思维。举个例子，大规模定制，每一个用户个性化需求是不确定的，需要首先获取它，然后再满足它，就像飞靶一样。德国工业4.0的样板就是大众辉腾汽车，但是辉腾汽车亏损20亿欧元之后现在已停产，原因就是它没有真正以用户为中心。海尔互联工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。
跟德国工业4.0相比，有一个指标非常重要，就是我们制定的“不入库率”。与传统企业生产不同，我们所有的产品在下线之后不进仓库，而是直接送到用户家里，现在海尔产品的不入库率达到将近70%。产品在生产线上的时候就已经有主人了，这是大规模定制的核心。德国专家认为他们的工业4.0走了一段弯路，现在应该走到正路上，就是智能服务世界。海尔互联工厂提供的不是工业产品，而是服务解决方案，已经走在了他们前面。
2.抓住用户体验，率先引爆物联网
被称为物联网之父的凯文·阿什顿，到海尔参观了两天之后，认为海尔是最接近于物联网模式的。他说现在全世界都意识到移动互联网下一个重大经济活动就是物联网，物联网会比移动互联网大很多倍。而物联网的充分条件一定是用户传感器，关注用户情感到底是什么。
AlphaGo可以战胜人类职业围棋选手，聂卫平说人类下围棋最高只能到九段，但是AlphaGo可以达到二十段，可是人工智能至少目前阶段不可能拥有人的情感。所以物联网最重要的是以场景商务为主，要了解用户情感到底是什么。
阿什顿在1999年首先提出来物联网的概念。2016年被定为物联网元年，国际上预测物联网会在2019年或2020年引爆，所以我们希望能够率先在国际上实现物联网的引爆。海尔更多聚焦的不是产品传感器，而是用户传感器。将来谁抓住用户体验，谁就一定会在物联网领域率先引爆。
3.“人单合一”，颠覆传统管理模式
传统管理模式的起源首先是泰勒的科学管理；另一个理论基础科层制，是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的，但这些都被互联网颠覆了。
互联网带来的是与用户之间的零距离，它是去中心化、去中介化的，也一定是分布式的。而且现在信息是对称的，这种情况下，企业是没有边界的。流水线和科层制在互联网时代都被颠覆了，但直到今天为止大部分的企业管理模式依然是流水线加科层制。
海尔在互联网时代创造了一种新的管理模式——“人单合一”。“人”就是员工，“单”并不是狭义的定单，而是用户需求，把员工和用户需求联系在一起。从2005年9月20日提出来到现在，海尔探索了12年，目前全世界主要的商学院，像哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及中国一些商学院都把它写成教学案例，并成为哈佛商学院师生最受欢迎的案例之一。因为他们认为“人单合一”是互联网时代下一个商业模式，至少是一个方向。
在海尔，它已经体现出它的作用，我们去掉了一万多名的中层管理者，企业变成了一个创业平台，也就是说我们不是给员工提供一个工作岗位，而是提供一个创业机会。我们把它变成像杜拉克所说的“每一个人都是自己的CEO”，形成了一个人人都有机会成为创业家的创业平台。我们的企业不再是科层制，它只是一个创业的平台，从一个企业变成两千多个小微的生态圈。像亚马逊创始人贝佐斯说的：组织不应该大于8个人，两张披萨饼可以喂过来就行。因为人员的多少与信息量的多少是成正比的，这个组织的信息量是组织成员的平方。如果有8个人，他的信息量是64，但800人的信息量就大到没法控制了，所以我们变成很小的自组织——小微，一个个的小微。现在有很多已经获得风投，有的小微也已经挂牌新三板。我对于这些小微来讲只是他们的股东而不是领导。
4.普适性的模式才能创造更多价值
我们的模式不仅在国内做得很好，国际上也非常看好。2016年6月，海尔并购了美国GEA。并购交割的时候，我去美国哈佛大学访问，和哈佛的12位教授一起交流，他们说海尔的模式很好，如果这个模式能够在美国GEA推广成功，那就真的是在全世界都有普适性的。
GE公司有120年的历史，线性管理非常严密，但显然不适合现在时代的发展。海尔并购GEA之后，开始尝试人单合一模式。经过一年多的时间，效果已经显现。兼并之前的十年，GEA销售收入下降了11%，而2017年增长了6%。
过去几年，GEA的利润增幅一直在4%-5%，而去年的利润增长了22%，利润增幅是收入增幅的好几倍。
这是我们在美国推行人单合一模式的结果，但还没有完全推开，还有很多困难。过去，GE像所有企业一样是串联的。研发，制造，销售，谁也不管谁，部门之间互相不通，我们先问一个产品到市场之后，能不能第一步首先不要让它成为孤儿，产品应该由谁负责？所有部门应该连成一个整体，串联变成并联。这样一变，每个人都会为这个产品怎么创造用户价值而努力。
我认为“人单合一”有普适性，就在于它首先是体现人的价值，因为所有人都一样，都希望得到别人尊重，希望把自己的价值充分体现出来。
美国《财富》杂志采访我的时候，问我：很难想象，这么大体量的一个国际化并购，而且国际化并购失败率有80%之多，你们竟然一个人都不派到GEA，让他们自己做，他们怎么会做好呢？我的回答是：我们就像你们西餐当中的沙拉一样，每一盘沙拉里面的蔬菜都是各式各样的，但是有一样是统一的，就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是“人单合一”。“人单合一”把人的价值放在第一位。你不能是股东第一，应该是员工第一。因为股东只是分享价值，而不会给你创造价值。
5.海尔正在做的是量子管理
国际上有一个新的管理学说，叫量子管理学。发明量子管理学的是牛津大学教授左哈尔，她说21世纪的企业一定要用量子管理。她在欧美宣讲了很多，收效甚微。她到海尔去了几次，最后得出结论：海尔正在做的是量子管理。
量子管理学讲的就是系统论，而西方哲学从牛顿力学开始就是细胞，原子论。如果打一个比方，中医和西医治病：一个人的胃不好，中医可能研究不是你胃的问题，而是整个系统的问题，系统好了以后胃的问题就没有了。但是到了西医来看，就是胃的问题，不行就切掉它。这两个是完全不一样的理论。
左哈尔非常熟悉中国传统文化，用老子道德经的一句话就把这个问题给完全解决了，叫做“大制不割”。所有体系都是一个整体，不可以把它分割开来。而量子管理学就是系统论。海尔的“人单合一”就体现这一点——所有体系是一个整体，从整体去研究找出办法，一定会走到前面。希望中国企业真正能够在物联网时代引领到世界管理舞台的中心！
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