原标题：张瑞敏再度发表重磅演讲！直指未来大变革
又是一年的9月20日，青岛国际会议中心，尚和厅，第二届人单合一模式国际论坛的会场里，一千六百余参会人员落座于此，让偌大的会场也显得有些狭促。来自世界各地的管理学专家、经理人、创客、媒体人凝神倾听 ，一位中国企业家对管理理论创新的最新智慧和实践成果。
△海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表主题演讲。
人单合一模式的首倡者海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，无疑是来自全球管理思想前沿的大师齐聚于此的原因，而张瑞敏对这场聚会的目的表述的更加明确，那就是“要抓住物联网的机会”。
因此，他在论坛上发表了题为《首创“三生”体系，率先引爆物联网范式》的主旨演讲。具备首创性、颠覆性和引领性的“三生”体系是张瑞敏对海尔人单合一模式实践模型的系统梳理，在他看来，引爆物联网和创建“三生”体系，一个是目的，一个是手段。它们和人单合一模式一样，都是契合当下这个时代的，更是指向未来的。从某种意义上说，论坛就是一次共谋未来的聚会，张瑞敏和论坛嘉宾所探求的，不仅是海尔的未来，更是企业管理的未来。
首创：定义时代的物联网范式
物联网范式是时代的产物。张瑞敏希望，人单合一成为全世界第一个引爆的物联网范式。
如何通过先进的管理模式引爆物联网，是论坛的核心问题。从2017年首届论坛的“诚信生态，共享平台”主题，到今年的“星际生态，互惠互生”主题，在人单合一模式演进的过程中，“生态”是一个核心的关键词。
张瑞敏认为，物联网时代的企业形态是生态组织，而企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，因而，企业应该成为创造用户体验迭代的生态系统。
在这个被物联网重新定义的时代里，生态圈、生态收入、生态品牌——“三生”体系将成为海尔引爆物联网的手段。这也是海尔对企业形态和企业管理的一次重新定义。
生态圈，是对传统交易平台的突破。传统企业和电商都是交易平台，而海尔是一个生态圈，是由一个个多方资源与用户零距离交互的社群构成的。
生态收入，意味着生态圈内各方的收入不仅仅包括产品收入，更要包括在生态圈内以产品为载体产生的服务收入。
生态品牌，是对传统品牌形成模式的颠覆。传统意义上的品牌，无论是产品品牌还是平台品牌都是以单一企业为中心而产生，是零和博弈。海尔要打造的是共创共生，共同进化的品牌。
“三生”体系内是如何实现共创共享，互惠互生的呢？张瑞敏认为
三者之间存在递进优化的逻辑。生态圈不同于产业链，生态圈作为基础，其中心是用户，承载获取用户需求与创新用户体验的任务，生态圈与生态收入创造出的生态价值，将以一种持续性、规模化的状态，形成用户信赖的生态品牌。不断迭代，持续增值是“三生”体系的本质。而其最终的目标就是围绕用户这颗“恒星”打造无边界无限增殖的“星际生态”。
海尔如何不断满足用户的需要呢？张瑞敏表示
海尔从三个角度进行了革新。在研发上，从原来瀑布式开发变成迭代式开发，这大大缩短了企业的研发时间。通常，企业开发产品需要大概一年的时间，海尔将其缩短到了三个月，通过社群生态立与用户的零距离交互，海尔可以根据用户需求不断调整产品研发。在制造上，海尔将工厂从传统的制造工厂升级为互联工厂，为用户提供全流程定制解决方案。在体验上，海尔为用户提供的不仅是传统的单一产品体验，而是全方位、全流程的用户价值体验。
张瑞敏认为，用户的需求、用户的价值是随时代变化的，因而企业的核心竞争力也要具备与时代契合的能力。以人单合一模式为基础的“三生”体系赋予了企业这样的能力。
颠覆：打破传统的共赢生态
在演讲中，张瑞敏采用了黑格尔的“正题合题和反题”的三段式的哲学体系来解读“三生”体系的颠覆性。
他解释道，“正题合题和反题”的逻辑关系如同花蕾、花朵和果实。正题是起点，但潜藏对立面，即内部潜藏花朵的花蕾；反题是对立面的显现，即花朵；合题是正反题统一，辩证出来的结果，即果实。这是一个后者不断否定前者，颠覆前者的演进过程。
在他看来，生态圈“正反合”表现为：正题是最早的作坊经济，比如小服装店的模式，可以量体裁衣，那时的顾客体验像小规模的社群经济；反题是大规模制造，比如服装厂以及电商的模式，特点是大规模流量，而不管用户的个性化需求是什么；合题则是物联网时代的社群经济，是大规模定制。物联网要让每一个顾客变成用户，企业不再只是制造商品而是要创造用户的体验。
沿袭生态圈的“正反合”逻辑，张瑞敏表示，在生态收入层面，正题的小作坊是区域性的收入，前店后厂，也有一定的服务收入；反题的大规模制造是全球化的产品收入，赢家通吃；而合题则是全方位生态收入，在一个以用户为中心的生态中，原本的顾客变成了终身用户，生态收入会伴随着持续增值的用户价值而增加，最终实现的是边际效应递增
从“正反合”来解读生态品牌，张瑞敏认为，正题是传统品牌，有很强的研发能力，有全世界网络，他们可以靠产品溢价；反题是互联网时代的平台品牌，靠流量溢价；合题则是物联网时代的生态品牌，并非单一企业打造，而是靠多方资源共同进化而成。在张瑞敏看来，这三者的特点分别在于，传统时代，企业要么是品牌企业，要么是品牌代工企业；互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。而物联网时代，企业可以在生态社群中收获生态收入，实现共赢。
作为“三生”体系的基础，人单合一模式本身就是对经典管理的颠覆。张瑞敏介绍，这种颠覆有两个突破口：
一个突破口是组织，海尔把科层制颠覆为网络化组织，领导人必须下放决策权、用人权、薪酬权，让员工自创业、自组织、自驱动。这是推行人单合一模式中最难的一部，但也是适应物联网时代管理创新的必由之路。
第二个突破口是薪酬。海尔把企业定薪变为用户付薪，根据满足用户需求来决定薪酬，创造用户多大价值可以分享多大价值，如果不能创造价值就不能分享价值。海尔把员工从经济人、社会人转化为自主人，自主决定自己的命运、自己的薪酬。
张瑞敏表示，在这样的颠覆中，人单合一模式引领物联网范式实现了两个“合一”：
在内部，人单合一消弥了部门筒仓，实现了员工创造价值和用户增值合一，即实现增值就分享，不能增值就承担责任；
在外部，人单合一拆除行业藩篱后共创造新体验增值，增加值分享合一。
引领：指向未来的中国管理思想
人单合一模式是在企业实践中提炼的中国管理思想，自2005年首次提出，已经在13年的演进过程中显示出了它的引领性。
张瑞敏介绍，人单合一模式和“三生”体系的引领主要表现在国际标准引领和产业升级引领两个方面。这种引领性是有海尔的实践所佐证的。
在智能制造方向上，IEEE、ISO、IEC三大国际组织都选择由海尔牵头成立大规模定制和工业互联网平台的国际标准的制定和研究。标准制定是国际产业领军者必争之地，海尔是从与德国、美国、日本等国家的企业的激烈竞争中胜出的。之所以能够胜出，就在于，人单合一模式指导下的海尔是以用户为中心，而其他的模式往往是以自我为中心，没有真正的把用户需求和用户价值有机融入到平台生态中。
引领产业升级的海尔，打造了一系列跨行业的人单合一模式样本。比如，衣联网，把洗衣机、洗涤剂、服装行业都联合到一起，通过建立生态圈，连接了两千多家资源方。将用户的洗衣需求和对服装等其他行业的需求都融合到一起，产生一个又一个新需求，并不断满足用户，实现各方共赢。
人单合一也在跨文化的企业管理中彰显了它的作用。今年1至8月份，美国的家电行业业绩整体下降了1.1%，而GEA却增长了11%。这是因为，自2016年6月份由海尔并购之后，GEA采用用人单合一模式，打破了原有的线性管理，将部门拆分成一个个直接面对市场的小微，所有员工共同创造用户价值。
如果说首届人单合一模式国际论坛更多的是对模式演进历程的总结和回溯，今年的第二届论坛则更多的指向了企业管理发展的未来。与会的管理学家从不同角度肯定了人单合一对物联网管理范式发展的引领作用。
△ 加里·哈默
在战略大师加里•哈默看来，全球管理应该转变到了人本管理的模式，而人单合一就是人本管理的范本。
Interbrand首席创新官克里斯托弗•努尔科认为，海尔人单合一是由生态系统领导的企业管理，能产生可持续的全生命周期价值，是解锁未来价值增长的关键。
作为动态能力的提出者，加州大学伯克利分校商业创新学院院长大卫•梯斯认为，企业要在全球的经济环境当中获得竞争力，必须要获得动态能力，而人单合一让海尔形成了强劲的动态能力。在他看来，物联网时代的技术革新每天都在发生，结构和组织的创新频率却非常低。而他认为去中心化和自组织是未来组织发展的必然进程，海尔在这两个方向都走在前列，尽管有企业进行了组织结构调整，但像海尔如此大刀阔斧的创业变革，是任何一家大型企业都很难做到的。
哈佛大学首席管理教授罗莎贝斯•莫斯•坎特肯定了海尔在数字化新时代的创新变革，她认为，被动变革是一种威胁，而如主动变革是创造机遇。
如坎特所言，传统意义上，中国的管理研究和管理理论在中国企业的应用的起点都源于对西方管理理论的借鉴和学习，而人单合一模式，则是海尔主动拥抱时代，主动发生变革，在企业实践中提炼的中国管理思想。
作为人单合一模式的诞生日期，在海尔内部，“920”是论坛的代称，而每年的920也是海尔创客自我评测生态成长情况、制定下一阶段引爆目标的时间节点。伴随着人单合一模式跨行业、跨文化的显现效果，被全球管理学界认可，“920”不再只是一个时间节点，而是正在成为一个符号，标志着首创于中国的管理思想正在指向未来、影响世界。
（青岛日报）