一山不能藏二虎，要么你管，要么我管
上周六，开周总结大会时，我们部门出现了不和谐的声音，直接导致了两个当事人闹不和，场面一度尴尬。
起因是这样的：
我们市场拓展部计划争取让各地的客户都在南方开设分公司，而业务员阿豪则安排了负责对接北部的客户。由于第一次接触北方客户，阿豪就只能按照自己的一套方法去洽谈。
但是，在洽谈中发现，原来北方的企业因地域、物料等原因限制，在南方注册新公司的成本非常大。因此，很多北方企业不敢贸然行动，都在持观望态度。
但年底需要向总公司交成绩单，阿豪开始心急了。于是，他向经验丰富的主管求助，希望他能指点一下。主管眼见阿豪迟迟未谈妥，他果断地带着阿豪到北方出差，亲自约见客户。
那次约见客户，主管不仅提出更多的优惠条件，而且还保证企业到南方注册公司，可以与我司签订长达5年的合同。主管并在客户面前信誓旦旦，拍胸膛说这件事全由他说了算，有疑问尽管找他！
谈妥后，北方客户还盛意邀请他们俩去喝酒吃羊肉串。但对比之下，阿豪却开心不起来。
而就在上周的会议上，主管把阿豪这件事当书面教材说出来时，阿豪顿时有些生气并打断主管的话，说到：这件事，你说了算，那我就不插手了。
但主管认为:我好心帮你挽回业绩，现在需要你的协助，却说与你无关，真是养白眼狼了！
会上，两人各争一词，关系一度紧张。
其实，对于这种现象，在职场上并不少见。
比如，当一项合作项目出现问题，领导追责时，你第一反应是：这件事我无关，我只负责联系客户这块，其他并不知情。
又比如，工作任务出现失误时，你会马上撇清责任：这件事我跟领导汇报过了，他也同意的。
以上这些行为，都被著名的管理学大师罗杰·马丁称之为“责任病毒”。
责任病毒无处不在，我们容易“中毒”也不自知
到底什么是责任病毒？罗杰·马丁是这样定义的：
面对失败的恐惧，使人们陷入承担过多责任和逃避责任的恶性循环。
也就是说，当出现问题时，你要么有过多想承担责任的想法，要么有想逃避责任，撇清关系的冲动，这都属于中了责任病毒的行为表现。
一般来说，是由于以下三种主导价值观影响着你的行为：
1、在交流中只赢不输
就在昨天晚上，我跟新同事加班赶一份PPT报告。我跟她商量，我擅长PPT，就由我来负责，而她负责文字稿。当我们一起融合PPT和文字稿时，这个新同事说了一句：我觉得你的PPT有些缺陷，我建议你要增加水印。此时，我马上拒绝她：这不行，以我的经验，在年终报告上不能添加水印，影响阅读体验，领导也不喜欢。
但是，当我事后一想，的确要添水印来增加辨识度的。但当新人给我这个老员工提建议时，我潜意识中认为：在我所负责的专业事情上，我不能认输。
正是这种心理，让我忽视危险的信号，拒绝接受他人的建议，即使将要面对报告的失误，也要保持赢的姿态。
2、永远尝试控制局面
在心理学上有一个关于“安全感”与“可控感”的动态守恒。可控感是安全感的来源，安全感越低，就越需要可控感。如果在一个无法预知结果的事情上，我们会有焦虑和不安，因此，我们会情不自禁去加强掌控整个局面的力度，增加可控感，提升安全感。
当工作是由我来全权负责的，那么我就不能让它有失败的苗头，我要确保它的可控度。
3、避免尴尬
在职场上，当工作发生问题时，为了避免出现尴尬，只要与我无关的事，我都不会去提点。
上周，就发生了这样的事：客户理解错了销售员A的话，以为马上登记就能获得8折优惠，结果销售员B听到客户的错误理解后，并没有去纠正和反馈给销售员A，而是选择把话烂在心里。结果，导致销售员A与客户在签约时候才发现这个误解，签约的事被搞黄了。
正是受到以上3种主导价值观的影响，会让我们有意无意地出现两种极端方式：要么你管，要么无关。
这对我们工作百害而无一利。
被责任病毒侵蚀时，我们会面临什么困境
1、使协作产生摩擦
大家有没有发现，在生活中有一个现象：
当妻子做好饭菜端到餐桌前，如果丈夫一句“太咸了”，就会引起妻子的不满，认为自己辛辛苦苦下班买菜做饭，结果得到差评，心里很委屈。于是就来一句：要么以后由你来买菜做饭，要么好好吃饭，给我闭嘴！
在职场而言，就像开篇案例中，阿豪认为这项工作由主管扛下来了，那么我只需要管好手中的任务即可，其他成败，与我无关。
当我们把责任划分得一清二楚，要么你对，要么我错的话，团队成员容易有“事不关己高高挂起”的态度，整个团队就像一盘散沙，各人自扫门前雪，双方不能磨合，工作永远都会做不好。
2、互不信任和加深误解
由于每个人都只想把手中的责任牢牢抓紧，或者逃避责任，不想把麻烦往身上扯，所以就会选择明哲保身的方法做事。
上周，我拿紧急文件给行政部盖章，但我领导出差了，无法签名。我跟盖章的同事说，我们领导已经知会这件事了，他答应后补签名的，您先给我盖章好吗？结果对方一口拒绝我，我急了，连忙说：要不让领导跟你打电话说一声吧。这个同事依然坚定拒绝我，没看到名字绝不盖章。因为这件事，耽误了文件的送达，领导回来后跟行政部大吵一顿，两个部门的关系很紧张。
受到责任病毒的影响，我们做事容易出现机制的僵化，失去了主观能动性，做事不灵活变通，让工作变得很低效。
3、使决策能力的萎缩
在工作中，我们开会时经常会碰到一些强势的领导会不断否定下属的建议，“我说了算”、“这件事由我负责”，当你听到对方说出这样的话，你会马上有退缩的反应。久而久之，下属会产生一种精神依赖——我们说的都不合适，干脆就不说了。
领导强势的掌控权力，下属不敢张声，自然，决策就只会出现狭窄、片面、信息缺失，这不利于工作的开展。
责任病毒影响如此之大，我们应该如何解决它
前面提到，我们的行为容易受到“只赢不输”、“永远控制局面”、“避免尴尬”这三种观念的影响，因此，解决责任病毒带来的不良影响，我们需要针对以上观念，对症下药，就能找到高效的解决办法。
这里，经过我的亲身经验，给大家分享两个方法。
1、运用结构化决策流程。
结构化决策流程分为7个小流程，每一步都是层层递进，环环相扣的。
下面我们以日常开会的情景来分析一下，加深理解。
- 流程1：形成选择
最近，我们的团队要制定2020年的工作计划，领导让我们各抒己见，发表自己的想法。有同事认为，明年我们团队要加强人员的专业素养，合力打造一个品牌，增加客户的信任度。其他同事则认为，团队要先增加用户数量，再根据用户喜好来选定我们服务的方向。
此时，出现了多个不同的声音，对比以往不同的是，这次会议，领导持着开放式的态度，形成多种独立且不同的选择，杜绝了一人拍板的现象。
- 流程2：头脑风暴
美国创造学家A·F·奥斯本曾提出过“头脑风暴法”，它是一种激发性思维的方法。
在我们开会决策中，由于同事之间心理相互作用影响，容易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。
群体思维削弱了团队的批判精神和创造力，损害了决策的质量。因此，为了保证团队决策的创造性，提高决策质量，领导让我们充分发挥想象，扩展思维，尽力提供有效的想法。
- 流程3：规定条件
得到各种想法后，我们需要找出完成这些事所需的条件，排除不满足条件的想法。
- 流程4：确定决策障碍
到了这一步，就应该要让各个同事列出认为难以实现的条件。
- 流程5：设计有效的测试
这一步很重要，是验证我们当初设定的条件是否满足，目的能否达成的关键。领导让同事们针对同一个问题，各自找出不同的数据支撑，共同来测试这个验证是否成立。
- 流程6：分析
验证后，需要团队成员对结果进行分析。这里建议，尤其需要持有最怀疑态度的同事来负责分析，分析出来的结果如果成立，则会使他信服并执行，反之，则需要再将注意力集中到其他问题上。
- 流程7：作出决策
当进行一系列的提出问题、设立假设、测试、分析后，最后就根据以上结果来作出决策。
运用结构化决策流程，有助于增加团队每个成员的参与度，大家一起推动决策的启动，我们开会讨论的目的是为了集思广益，作出合理的决策，而非单纯看某个权威的个人英雄主义的表演。
2、运用责任阶梯原理
责任阶梯原理的核心主旨是要调动团队成员的参与感和责任感，就只有在调动他的责任感和参与感后，他才能够更加有创造性地去解决问题。
而这个责任阶梯分为了六级，从第六级开始，思维就从下往上不断优化，避免了出现要么我管，要么不管的局限性想法了。
我用亲身经历的一个案例来说明一下这个工具是如何运用的。
在一个月，领导喊我到办公室，他要我负责去跟赞助商协商一下合作的事宜。这对于我来说是很大的挑战。
第一，我没有谈判的实战经验，无从入手；
第二，找赞助这件事很重要，不容有失，侧面说明对我的工作能力有一个很好的表演机会。
于是，我第一反应就出现了两种可能性：
A、直接告诉领导，自己做不来，承认自己的短板，避免承担责任。
B、掩饰紧张的情绪，并信誓旦旦地领导保证：没问题，我来负责。其实内心慌张得很，明知道自己做不了，但也要摆出一副愿意扛下来的态度。
A和B两种反应都是两种极端，在责任阶梯里是属于第六阶梯和第一阶梯的表现。如：我应付不来，不干了（第六级的表现）、全部由我负责，做好就会通知你一声（第一级的表现）。
我这样做是无法推进与赞助商进一步协商，甚至还会拖延了协商的时间，赞助物品迟迟不能落实，花了大量时间却做了无用功。但在我们日常工作中，不少人会陷入第六和第一阶梯的做法中。
其实，在责任阶梯里，还有第五、第四、第三、第二阶梯可以使用的。
具体的使用方法如下：
从第六阶梯开始，当我发现自己无实战经验，无从下手时，我先不要拒绝领导的安排，而是可以进行第五阶梯的方法。
第五阶梯：求助经验的同事，并虚心学习
我收到任务安排后，便找到了外联部的同事，把事情的来龙去脉复述了一次后，再诚恳地问他如何入手好呢。当外联部同事告诉我方法时，我在旁认真地做好笔记。切勿认为把问题抛给了外联部同事，就等于将责任卸到他身上去了。这是与第六阶梯的撒手不管有些不同，第五阶梯是体现出我愿意去承担的态度。
第四阶梯：向领导诉说你的疑惑
得到同事的帮助后，此时，我还是对领导的要求并不确定，所以，我会带着我整理的问题，去咨询领导，让他确认一下我工作方向有没有错误。
第三阶梯：向领导提出几种可行性方案，看领导如何选择
得到领导的确认后，我就针对会议的主题，做出了2种不同的方案。
其中，A方案是以铝制品为主的纪念品，每份价格在800元左右，而有4个赞助商愿意提供，前提是展会上要有地方摆设他们公司的产品，以作宣传。
B方案是以木制品为主的纪念品，每份价格在500元左右，这木制品的好处是针对参与领导的品味而量身定制的。
我分别把两个方案的利弊和成本都列举出来给领导过目。
第二阶梯：表明自己的建议
除了给领导看方案外，我还把自己调查后的结果写出来，并建议领导选择A方案，因为它会更贴切主题，并能与赞助商形成互动关系，活跃一下场内气氛。
第一阶梯：综合作出决策
得到领导的肯定后，我就可以按照自己的建议去做出合理的决策。
经过从第六阶梯到第一阶梯的层层递进，让我从两个极端做法中有一个很好的缓冲过程，做事有依有据，并且在整个过程中，我全程能发挥主观能动性，并没有受限于领导的权威而不敢进谏，也没有害怕承担责任而选择推卸给同事。
总结
在墨菲定理中，是这样定义的：
越是怕什么，就越是来什么。
偏偏我们就是因为天生对失败有恐惧，所以才会做出责任病毒的行为，而责任病毒行为又会带来让我们最害怕的失败。
这是恶性循环：对失败的恐惧带来更多的失败，由此就源源不绝地产生了更多的恐惧和更多的失败。
因此，要打败责任病毒，不妨先理解它产生的原因，以及认识它的危害后，再通过运用“结构化决策流程”和“责任阶梯”两个方法来摆脱它吧。