激励不能光打雷不下雨，不能光喊口号不付诸行动。换言之，激励不能缺少物质，不能没有加薪、奖励、分红等实实在在打动人心的东西。物质激励是基础，缺少基础的激励是站不住脚的。
加薪，没有什么比它更令人动心
为更好调动员工的工作积极性，使员工的营销业绩得以提高，加薪是不可缺少的激励手段。说到激励，没有什么比加薪更令人动心。
关于如何加薪、加薪的方式，比较常见的有下表这样几种形式，见下表：
除了以上几种常规的加薪方式，有些门店还会采取特别的加薪方式，见下表：
以上常规和非常规的加薪方式虽有各自的优点，但也有不可避免的弊端。综合来看，最佳的加薪策略应该以员工贡献的价值为衡量标准，以结果和功劳为依据，充分激发员工工作潜能，让员工明白：只要有业绩，就会获得奖励;业绩越高，获得的奖励越多。这就是绩效加薪，即以员工的绩效为奖励依据。
绩效加薪包括以下几大要点，如图所示：
举个简单的例子，假如一名导购每月能完成的基本销售目标为3万元，对应3万元的目标设定一个基本工资，如3000元。再设定他的超额目标为4万元，一旦达成，再奖励1000元，这个奖励就是绩效奖金。假如某月，他的销售额达到了4.5万元，超出的5000元，再按相应比例提成，如15％的提成比例，即750元。这样一来，该导购的月收入就是3000+1000+750＝4750(元)。
如果这名导购不努力工作，每月仅完成3万元的基本目标，那么他只能得到3000元的月薪。如果3万元的基本销售目标都没有完成，如只完成2.7万元，那么按照相应的比例扣除他的基本工资，如扣除比例为10％，即300元，那么他的月薪只有2700元。
弹性的、人性化的绩效加薪原则，能很好地激发员工的积极性，让幻想在门店里混日子的员工无法生存下去。因为这种激励方式不仅奖励先进者，而且鞭笞落后者，让落后者自动离开。这种加薪方式的效果是前面那些常规或非常规加薪方式所不具备的。这种激励方式能点燃员工的激情。
给员工带薪休假的机会
所谓带薪休假，指在休假期间照常拿工资。对员工来说，既可以享受惬意的假期，又不损失工资，是一件非常愉快的事情。如果门店能给员工提供这样的奖励机制，无疑有利于激发员工的积极性和对企业的归属感。
对于门店来说，要想生存靠的是销售业绩，如果员工休假照常领工资，那么在体假期间员工没有为门店创造利调，等于让公司利益受损。不过，通过带薪休假能够激励员工，员工休假之后积极性高涨，可以为公司创造更好的业绩。
店面年度分红不能少
以往门店经营的好坏，与员工关系不大。员工在门店工作一天，拿天的工资，即便员工工作期间为门店创造了巨大的利润，门店最多只是给员工一些提成。为了更好地留住员工，提高团队的凝聚力，有些门店改进以前的“发工资”模式，开展年终分红模式，从以前的独赢走向共赢。
对门店来说，分红方案能否顺利推出，要看门店的效益。如果效益超过了管理层定下的利润目标，超出的利润里可以拿出一部分利润分红。这样可以引导员工不仅关注自己的工作，同时关注门店的利润，从而从自身做起节约门店成本。
那么，到底该怎么分红呢?是不是每个员工都获得相同数额的分红呢？我们不妨分析一下。
假设：
公司给门店定下的利润目标为500万元，年终总部根据门店的销售额进行核算，得出门店的利润为580万元。对于超出的80万元，总部可以拿出其中一部分留作门店的分红基全。比如，拿出50万作为分红基全，门店的分红激励就产生了
问题来了：
是不是把这50万元，平均分给门店员工呢？假设门店员工共计50人(40名导购，享受40万元的分红，10名后勤人员，事受10万元的分红)，平均下来，每人获得1万元的分红，真这么简单吗？当然不是，因为平均主义的分配原则，无法达到理想的激励效果。
正确的分配方式应该是这样：
根据员工的工作业绩，按照不同的比例进行分配。对于导购，根据他们的销售额占门店全年总销售额的比例，按照这个比例进行分红；对于后勤人员，如售后人员，根据他们的工作表现，予以相应的考评，再根据考评结果来分红。比如，某导购年销售总额为60万元，占门店全年总销售额的比例为6％，则40万元(分红总金额)×6％＝2.4万元，这就是该导购的分红金额。另一名导购全年的销售总额为20万元，占门店全年总销售额的比例为3％，那么他的分红金额＝40万元×3％，即1.2万元。对于后勤人员，由于无法直接考评他们的业绩，可以根据他们全年的表现进行评级，再根据级别来分配10万元的分红全额。这样分红依据的是员工的业绩和表现，能最大限度地体现公平性。
总的来说，门店分红有利于提高员工的归属感，增强团队的凝聚力提升员工的奉献精神，门店业绩直接关系到员工的收入，因此激励效果十分明显。