我们一直在尝试解决问题，但是很少有人去想一下：到底什么才是解决方案？
当团队效率低下，工作进度停滞不前的时候，管理者往往的解决方案就是：一遍又一遍的开会，不断强调目标和结果。
腔调往往是这样的：
你们真是太笨了！强调了这么多遍都没有改变！
跟你说过多少次了！销售话术、销售话术，怎么这么笨！
扩大拜访率，不断地重复拜访！一次不行就十次，这个月啃也要啃出100家！
......
没错，管理者往往错把目标当做解决方案。大部分的人从来没有想过什么叫做“解决方案”。
比如目标想减肥的人，解决方案是：不断告诫自己少吃一点少吃一点（不断地强调目标）。
但是有效的解决方案是：把碗换成小一点的（起到暗示作用）。
再比如，管理者希望下属提高责任感，解决方案是：开会，一再重申，或者培训搞制度规范。
但是有效的解决方案是：充分授权、权责明确、赏罚分明。
一旦一个人或者公司开始习惯于“把目标当做解决方案”，那么一切的东西就会变成一个空洞的口号，比如，“下个月的业绩增长20%”、“保5进8，每个人客户量不低于500家”、“2年赶超竞争对手，3年IPO”。
那么，如何有效地进行目标管理，如何建立一个高效、善于自我组织的学习型团队呢？当然不是开会，也不是对团队大呼小叫。强制他人做事，只会导致失败。
有没有一套简单的规则可以缔造卓越的团队呢？
有人提出“甘特工作法”，把工作的各个环节的节点规划出来，各个时间阶段的主要内容和可能障碍一一罗列，做到充分的计划和执行控制。看起来甚是美观，整个计划图标就像艺术品一样完美！
但是，事实往往并非如此！比如，9·11事件之后，联邦调查局在恐怖袭击后深入追查，试图找到事情发生的关键原因。最后调查的结果是，联邦调查局的情报系统效率较差，必须开发一套“虚拟案件档案系统”，以有效捕捉或分享信息。于是立马组建团队开展研发，并拨付1.7亿美金。3 年过去了，研发经费已经花了4.05亿美元，但是开发进度只完成了一半，更要命的是，根据评估，要完成整个项目要再砸进去3.5亿美金，再等上6-8年的时间。
怎么会这样呢？问题也不是团队成员能力差劲，开发工程师各个才华横溢；或者也不是“甘特图”不够详尽，仅仅是搜集整理需求都用了18个月时间。
那么，问题出在哪里呢？或者换个问题：把目标列个大纲就是解决方案了？
类似的经典管理学理论：甘特图、责任制、时间节点制、考核标准......都不是真正的目标管理，严格的来说，只是工作大纲。
至此，我们可以给解决方案下个定义：设计一连串关键行动，来解决某些问题。一个解决方案应该至少包含以下的条件：
1、明确你所需要解决的问题
2、找到最有价值的20%
3、以周期性的视角看待时间
4、聚焦团队，而非个人
明确你所需要解决的问题
任何目标或者计划，都必须说明到底需要解决什么问题，如果问题并不明确，那么任何工作大纲和目标清单都毫无意义。
比如，你接到的顾客信息是“我想要一辆车，以便开车上班。”，接下来这个信息会有故事会有两个版本：一个是“我是住在郊区的通勤族”，另一个是“我是去工地寻找项目的承包商”，那么顾客对于心目中理想的车型，就会有截然不同的想法。
当然对于目标管理来讲，有许多明确的方法，比如SMART原则（具体的、可衡量的、可以衡量的、可以达到的、相关的、有时间节点的）。然并卵，SMART并没有对基层员工的实际工作起到指导的作用。
比如一个卖扫把的企业，要帮助用户解决的问题是：“小情侣为迎接了父母（朋友）的突然造访，而临时打扫房间。”
那么产品部门的人知道了：
“既然是出租房临时打扫，那么比起家庭扫把，对质量、经久耐用要求不高，但是要求价格低廉、体积小、简单易用，那么搞个塑料的最好了。”
渠道部门的人知道了：
“既然是突然造访，那么要求的便捷性比较强，所以大型超市、电商渠道就不铺了，着重铺到校园周边的小卖部和城中村廉租房的小卖部。”
文案部门的人知道了：
“小情侣平时没有打扫房间的习惯，嫌麻烦，所以重点诉求是省时省力，所以应该突出的是‘一套就够了’的概念，告诉小情侣，房间迅速清洁，不用到处采购，我们一套就够了。”
任何不能指导具体工作的目标方针，都是废话。正确的目标应该是：产品如何满足用户的需求。（这里建议参考比尔·韦克Bill Wake的INVEST用户故事衡量标准：独立性Independent、可协商性Negotiable、有价值Valuable、可评估Estimable、规模小Small、可测试Testable）
找到有价值的20%
当管理者设身处地从用户视角思考问题，为了解决用的问题，他们就开始不停地列代办清单，问题又来了：多达上百项需要解决的问题，究竟从哪里开始？
为了做到这一点，你需要问自己几个问题：
1、对于用来来讲，哪些事项对他最重要？
比如一个给餐厅提供食材供应的企业：品类丰富、价格实惠、配送及时哪个对于餐厅来讲，更重要？
2、哪些事项更有利可图？
对于食材供应商来说，靠什么赚钱？毛利差价、配送服务费、平台使用费、卖菜还是卖粮油调味？
3、哪些更容易实现？
餐饮店、生鲜店、大卖场哪个更容易开拓？品类丰富和价格实惠哪个更容易解决？向餐厅收费和向供应商收费哪个更容易？
4、哪些事项最有商业影响力？
上篇文章《【营销】好产品会说话，如何让产品成精？》一文，已经说过，市场不是市场部做到，而是被刺激之后的用户做的。那么，给用户什么刺激，能让餐厅选择从你这里进货？
我们都知道2/8铁律，请管理者认真思考一下，你的20%到底是什么。
以周期性视角看待时间
高效的管理者或者企业，总有一个共同的特征：一次只做一件事。
有个有趣的实验：精神病学家格伦·威尔逊（Glenn Wilson）找来4名男性和4名女性，分别在安静的环境和易于分心的环境下测试他们的智商。有趣的是，在易于分心的环境中，他们的平均智商得分比在安静的环境中下降了超过10%，更加有趣的是，男性智商比女性智商下降得更快。
因此，没有一个人能同时多项任务。管理者应该每次完全专注于一件事，并把目标根据用户需求划分时间周期（这个很重要），确保工作的流畅性。
聚焦团队，而非个人
PDCA管理循环（计划Plan、执行Do、检查Check、行动Action）和5I运营管理强调的是过程管理的重要性，相信很多管理者都在工作中经常应用。但是，当计划没有如期推进的时候，我们往往会把注意力集中在哪些没有完成的员工身上。我们想方设法想要找到业绩较差员工身上的问题，然而并不能够让他变得更好。
解决问题的方法就是，不要把人作为研究对象，而是要把注意力集中在流程上面。借用老朋友的一句话：无关生智、局外生慧。
提高团队运作的透明度
无论是薪资标准，还是奖惩措施和晋升机制，尽可能实现透明化，让员工清楚地知道自己做到什么程度会得到什么结果。
每日立会
并不是你理解的例会，而是15分钟的站立会议。15分钟内向你的团队问3个问题：
1、你昨天做了什么有价值的工作？
2、你今天打算做什么来完成团队目标？
3、是什么阻碍了你事项目标？
如果让某个人提高个人绩效，可能需要一年，但如果让整个部门提高业绩一倍，只需要一个月。奥妙就在于创造富有活力、满怀激情的团队氛围。
结语
营销是确定性的不确定艺术。确定的是用户心理是可以洞察的，不确定的是虽然你选择了科学的方法，不一定能够找到合适的解决方案。比如你可以有很好的执行方案，但是并不确定知道到底会有10万还是100万的销量转化。
所以，我们更应该强调科学的过程，而不是追求列大纲和喊口号式的艺术。
有时间的朋友可以看下《敏捷革命》美/杰夫·萨瑟兰（Jeff SutherLand）这本书。Scrunm敏捷管理能够帮助你的公司改变固有的工作方式、创新方式、规划方式及思考方式，并能够最大限度地发挥个人自由与创造力。
（本篇为补发，本周五持续更新）
关于叫个拐
来啦？坐。
叫个拐，学习营销方法、商业策略，每周五晚更新。
叫个拐意思是“聊拐”，普通的理解为泡妞。我理解为成一种心态：让生活保持乐趣，始终相信美好的事物即将到来。
好了，我们一起“叫个拐”吧。