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优秀员工文章-经典好文!老板:别再让优秀员工心凉,这套模式激发员工潜能

作者:车型网
日期:2020-11-26 22:36:09
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导读:你是职场中的“快牛”还是“慢牛”呢?


有句俗语叫“鞭打快牛”,讲的是这样一个寓言故事:


一位农夫有一头水牛和一头黄牛。




农夫拉着两头牛犁田,他先给黄牛套上犁枷,但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走,折腾半天没犁了几路田。


无奈之下,农夫换上水牛,水牛不用吆喝就主动拉着犁往前走,但农夫还是不断地鞭打水牛。


水牛很是不解,就停下来问:“主人,我已经尽心尽力地帮你拉犁了,怎么还老是打我?”


农夫说:“黄牛不拉,只有你拉,不打得你跑快些,什么时候才能犁完田?少废话,快走!”说罢又是一鞭。


多次挨鞭子的水牛想:自己跑得越快,犁的田越多,被鞭打的机会就越多,而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草,真不公平!


最终,它挣脱犁枷跑了。




在团队工作中,“鞭打快牛”的事,也是屡见不鲜。


干工作越快的人发现,总会有更多的工作安排下来;而那些慢悠悠的人,却一直工作量比较少。


能够克服困难的人,总是在不断地克服困难;不善于克服困难的人,却总是可以得到较容易完成的任务。


工作业绩突出的人,总是会迎来更高的业绩目标;而那些业绩目标低很多的人,一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……


慢慢的,“快牛”也没了心力和动力,变成了“慢牛”,或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者,有的“快牛”在情绪影响下,成为团队的离心力和破坏力。


“鞭打快牛”的悲剧,实质上是领导力不足的表现,主要体现在以下三个方面:


1、不追究“慢牛”为什么是“慢牛”


在故事中,我们看到了黄牛不愿干活,农夫就鞭打水牛。农夫是否想过:黄牛为什么不干活?是不会干还是不愿干?为什么不愿干?


在团队工作中,我们要想一想“慢牛”为什么是“慢牛”,确保不要把“快牛”变成“慢牛”。


把工作分给不擅长的团队成员,并且不加指点,就是把“快牛”变成“慢牛”。


把工作分给身体精神状态不好、主观意愿不强的“快牛”,一样会变成“慢牛”。


工作分配不公,“快牛”心生芥蒂,同样会变成“慢牛”。


2、不能及时激励“快牛”


在故事中,水牛多干了活,却没有得到激励,反而多挨了鞭子,最终“挣脱犁枷跑了”。


在团队工作中,对“快牛”的激励要及时。不公平感源于付出与回报价值的衡量比对。


对于做出贡献的“快牛”,一定不能不闻不问,甚至认为理所当然。


否则,“快牛”心有不满,“慢牛”乐得其所,团队就会变得愈加懒散,负能量占据上风,这就是向“慢牛”团队看齐的前兆。




3、对“慢牛”鞭策不足


确定“慢牛”是“慢牛”以后,就是两种结局了。农夫训练黄牛学会干活,或者农夫鞭策黄牛迫使其干活;再不然,就是杀之或卖之了。


在团队工作中,不能任由“慢牛”一直存在。“慢牛”的无改善的存在,一定会影响团队的合力,形成反向作用力,降低团队工作效率。


提升团队领导力,避免“鞭打快牛”的不良影响,可以从以下三个方面着手:


1、让“快牛”不要变成“慢牛”


让“快牛”不要变成“慢牛”,既是一门科学,也是一门艺术。


基于工作特长分配工作与控制过程,是科学;针对团队成员个性特点分配工作与优化过程,是艺术。


让“快牛”不要变成“慢牛”,其核心是其需求的洞察和满足。一切能够满足其需求的行为都是对其有价值的行为。


只有设身处地从每个团队成员的角度出发,在工作组织过程中及时洞察其需求及情绪,才能防范于未然,保持团队的战斗力。


2、使“快牛”变成“快快牛”


使“快牛”变的更快,就要对“快牛”进行及时激励。激励一般包括物质激励和精神激励。


物质激励一定要及时兑现,不要给团队成员不切合实际的许诺,否则,一旦最后没有达成所愿,不但“快牛”会有种“卸磨杀驴”的愤慨,恐怕团队负责人也会从此失去了威信。


在矫正价值观和情绪影响方面,物质的诱惑远远没有精神的引导来得有效。给予团队成员口头嘉奖、在团队中树立榜样、适当授权、让其承担更高层面的工作、指导其进一步成长等等,都是精神激励的重要举措。


使“快牛”变的更快,也要给其喘息调整的机会,保持可持续发展。让牛耕种,前提是要喂好粮草。


“快牛”多干活是肯定的,但是,鞭打快牛也得有个限度,否则只能“挣脱犁枷跑了”。


因此一定要注意劳逸结合,任务安排要松弛有度,及时让“快牛”休养生息,以备下一次“战斗”。


3、让“慢牛”成长为“快牛”


在团队工作中,不能任由“慢牛”一直无改善的存在。能力是在实践锻炼和学习中不断提高的。


鞭子打在“慢牛”身上就是要勇于赶“鸭子”上架,放手把能力较弱的“慢牛”推上前台,迫使他们潜心学习,勇于实践,逐步提高本领。


在不断给“慢牛”压担子的同时,还要帮助其不断审视并及时改正自己的缺点和不足,调整步伐,促使其尽快成长为“快牛”。


团队“1+1〉2”的合力效用,是我们一直期望的理想状态;遗憾的是,团队“1+1<2”的合力效用,却是团队工作中的常态。


激励“快牛”,鞭策“慢牛”,促进团队合力实现“1+1〉2”,团队才能基业长青。


给大家分享一种体现企业和员工共赢的薪酬模式,大家可以结合自己企业的实际情况采用!KSF薪酬全绩效模式 :实现利益趋同、思维统一。

一方面让员工有安全感和收入保障,薪酬不断增加;另一方面帮助老板激励和留住优秀人才,低成本高回报。


一句话:让员工加薪积极干活,同时让企业增利,实现共赢!


即通过对员工创造的结果和价值进行量化,与员工所得的报酬进行深度挂钩,强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。




KSF核心理念:


1. 用最少的人干最多的活,拿更高的工资。实现企业人效的最大化。


2. 员工拿高薪,企业拿高利润,员工与企业的利益一定是一致的


3. 在薪酬的激励下,员工是为自己而干,那他的工作积极性自然会大不一样。


KSF是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。


基于增量所创造的分钱激励模式:如图:

一、分谁的钱;二、凭什么分钱;三、如何分钱才有意义


KSF的分钱与共赢模式


一、分谁的钱


1、市场的钱;2、浪费的钱;3、新价值点的钱;4、超值的钱;5、高效的钱。


二、凭什么分钱


1、员工创造了更高价值;2、人效提高了,资源充分利用了;3、做出了超出原来的价值、产值;4、做出做更好更多的事情。


三、如何分钱才有意义


寻求平衡点,比过去做得更好


原则1:只要做得比过去好,超越 标准就可以分钱


原则2:企业愿意为粘合度、匹配度高的指标付费


原则3:①平衡线思维:


员工收入增加、企业利润增长


给员工一份加薪计划,给企业一套改善企业的的方案;


②平行线思维:


平行向上、可持续良性增长


员工利益与企业利益高度粘合,实现目标一致趋同




KSF的分钱与共赢模式


一句话:让员工加薪积极干活,同时让企业增利,实现共赢!


即通过对员工创造的结果和价值进行量化,与员工所得的报酬进行深度挂钩,强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。


KSF与KPI的主要区别是什么?



KPI为什么不受欢迎?


因为KPI是压力式、重考核、轻激励的模式。他把企业想要的经营结果,强制性推向给员工,使命必达!

员工为了完成任务,每天压力山大,内心充满抱怨,如果能完成任务还好,稍微能喘一口气,但是迎面而来的是,企业给予的更高的目标,更高的压力,周而复始。


任何一种绩效模式,都不能忽视员工内心对安全感的诉求,因为这是人性之所然,违背人性的模式很难持续。那么在KSF的薪酬模式下,他的薪资是怎样设计的呢?

1)提升薪酬的弹性创造力,弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。


2)将员工的价值进行划分和细分,将价值分类定价,创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。


3)将产值量化与价值量化相结合,一切以结果为导向,深入分析价值模式与产值关系,并建立相互融合的分纤盒共赢模式




案例:为什么销售经理也开始关注公司利润?

如果他的薪资是底薪+提成的模式,那他会认为只有业绩与他有关,其他成本、员工流失等等都跟他没关系。


为了更高的薪资,他会要求公司帮忙提升他的业绩,比如降低价格,增加广告费用,招聘新员工等等。


而采取KSF模式之后,他会自己想办法去解决这些问题。




那么在KSF的薪酬模式下,他的薪资是怎样设计的呢?

1)提升薪酬的弹性创造力,弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。


2)将员工的价值进行划分和细分,将价值分类定价,创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。


3)将产值量化与价值量化相结合,一切以结果为导向,深入分析价值模式与产值关系,并建立相互融合的计算模式。


KSF设计步骤:

一、首先,找出该岗位6-8个岗位价值点,设置K指标


指标提取要点


这些指标包括销售额员工培训,团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等


注:提取K指标三大原则:SMART原则,BSC原则 ,产值面和价值面相结合原则。




二、然后设置平衡点(老板认可,员工满意)


平衡点一头连着企业利益,另一头连着员工的利益,支点的核心是产值和价值。


三、最后,根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案


实行KSF模式后,在平衡点(平衡点:根据历史数据或员工和老板协商得来的,员工和老板都认可)的基础上:




  • 销售额每增加10000元,奖励12元;
  • 回款率每多0.05%,奖励3元;
  • 人创绩效每增加1000元,奖励4元;
  • 客户退货次数每少一次,奖励150元;
  • ·····

实行KSF方案之后,


1、王经理本人更有动力了,在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。


2、门店员工流失减少,员工积极性大幅增加。


3、餐厅销售额虽没有大幅改变,但由于成本费用减少,人效提升,餐厅利润反而上升了20%。


对员工来说:


1;日常工作有了目标,知道自己重点抓哪些;


2;工资拿多少要靠自己而非老板;


3;多劳多得,少干少拿;


4;只要做的比过去好,自然可以拿到更高的收入;


5;有6-8个加薪渠道,激励员工主动积极干,从而为企业创造更大价值 。


对企业来说:


1;员工没达到平衡点,说明工作做的不到位,自然拿不到高薪;


2;员工达到平衡点,说明员工状态稳点,做的不比以前插差 ,做的很不错;


3;员工超过平衡点 ,说明做出了更好结果,自己能拿更高工资,企业获得更高利润。


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