1:无情的制度+有情的管理=激情的执行。
2:管理是盯出来的,技能是练出来的,办法是想出来的,潜力是逼出来的。
3:有为才有位,有值才有职,有诚才有成,有攻才有功,有力才有利。
4:不要张口就问企业能给你什么待遇,先要想想自己能给企业带来什么价值。
5:不要认认真真讲理由,而要踏踏实实想办法。
6:在责任面前,分辨就是狡辩,解释就是掩饰。
7:错了就是错了,不要说“但是”。但是就是想“大事”化“小事”。
8、不是没办法,而是没有用心想办法。用心想办法,一定有办法。
9:只要思想不滑坡,办法总比困难多。
10:如果不提前规划路线,车到山前没准就是绝路。
11:认为没有问题是因为发现不了问题,发现不了问题就是最大的问题。
12:在同一个地方栽倒两次是管理者的问题,也是最大的问题。
13:发现不了问题,就是问题。解决不了问题,更是问题。重复出现问题,最大问题。
13:人品再好,人缘再好,人脉再好,但是做事结果不好,就是不好。
14:对待同事和下属,不要吝啬你的赞美。赞美别人=复制别人的优点。
15:细节做好叫精致,细节不好叫粗糙。
16:态度决定执行,细节决定成败。
17:差错发生在细节,成功取决于系统。
18:把每一件简单的事做好就是不简单,把每一件平凡的事做好就是不平凡。
19:细节的不等式意味着1%的疏忽会导致100%的错误。
20:企业的核心竞争力,就在于执行力。没有执行力,一切都是空谈。
21:企业的成功,20%在策略,80%在执行。
22:三流的点子加一流的执行力,永远比一流的点子加三流的执行力更好。
23:平均主义是惩罚表现好的,鼓励表现差的,必然败坏风气、涣散队伍。
24:如果强调什么,你就检查什么;你不检查,结果=0。
25:员工只会做你监督和检查的,不会做你期望的。
26:多考虑应该做什么,少考虑能够做什么。
27:表扬一个人最好用公文,批评一个人尽量用电话。
28:领导不是坐在马上指挥他的部队,而是通过别人的成功来获得自己的成功。
29:不善于倾听不同的声音,是管理者最大的疏忽。
30:员工之所以出差错,是你的管理容易让他出差错。
31:该批评的不批评,好事越来越少;该表扬的不表扬,坏事越来越多。
32:轻财足以聚人,律己足以服人,量宽足以容人,身先足以率人。
33:开会+不落实=零 ,布置工作+不检查=零。
34:领导者最大的本事就是让下属发挥最大的本事。
35:那些不为下属操心的人,下属肯定不会让你省心。
36:你若能找到推卸责任的借口,下属也会找到不干工作的理由。
37:以身作则是最严格的规章,身先士卒是最有效的命令。
38:如果你对下属不好不坏,下属对工作就会忽好忽坏。
39:严要求,高标准才能“准”;抓落实,好措施方可“施”。
40:当责任等于零时,权力就会成负数。
41:交流的时候多说“我们”,少说“我”;提问题的时候要说“我”,不要说“我们”。
42:多个中心,等于无中心;都是重点,等于没重点。
43:竞争上岗的标准:让上岗者服众、下岗者服气。
44:产品质量是生产出来的,更是设计出来的,绝不是检验出来的。
45:授权就像放风筝,部属能力弱,线就要收一收;部属能力强,线就要放一放。
46:管理就是把复杂的问题简单化,混乱的事情规范化,庞杂的工作系统化。
47:看到问题不当瞎子,听到问题不装聋子,遇到问题不绕圈子,处理问题不讲面子。
48:当人们对不正常习以为常时,那些正常的就会变得反常。
49:想干事的给机会,能干事的给岗位,干成事的给地位。
50:说了,不等于做了;做了,不等于做到位了。
51:高层要做正确的事,中层要正确的做事,基层要把事做正确。
52:速度第一,完美第二;行动第一,想法第二;结果第一,过程第二。
53:没有十全十美的产品,但有百分之百的服务。
54:客户需要的是心动和感动,不是搞定和约定。
55:把小事做到是得力,把小事做好是能力,把小事做透是功力。
56:成功者常改变方法而不改变目标,失败者常改变目标而不改变方法。
57:多想一遍,少错一句话;多看一遍,少错一件事。
58:一错再错不是能力问题,而是态度问题。
59:每天三件事:必须做的事,应该做的事,可以做的事。
60:以老板的心态来对待工作,以事业的心态来经营岗位。
小编有话说:发展出现瓶颈、管理难以突破,怎么办?
底薪+提成的弊端:
- 加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。
- 加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。
- 员工关注的只有营业额,至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素,员工不会关心
- 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的,大部分员工拿到的薪资较低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,员工就很容易离职
- 如果大环境下业绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心
建议从企业管理机制方面突破,首先要建立好企业薪酬绩效激励机制,让员工主动自发的工作!
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如20万/月),主要关注过程考核指标,比如访问量,跟踪量,考核分值等,设置小额奖励
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如40万每月),主要关注效果性指标,比如毛利,回款,培训考核等,奖励力度偏中间值。
3)入职一年以上:业绩平衡点为常规值,比如说可以设置50万元每月,主要关注毛利,回款,培训考核等,奖励制度为常规值
4)高级业务员:一年平均业绩达到500万以上,第二年就可升级为高级业务员,薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高
1)业务经理:年均业绩达到500万以上的业务员,均有机会成为业务经理
2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配
注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利
个人建议:
可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人:只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的,就可以成为企业股东或者自己成立分公司,拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后,根据其贡献,指定不同的合伙机制,可参考以下两种
1.契约:测算公司的股本,签订股权代持合同,让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励:通过三到五年的时间,让优秀的员工不断增加公司股份
总结:现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策,所以,没有让公司二婚员工成为利益共同体,所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要哟花薪酬模式,让员工在开单钱,可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:
1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工资
2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息
3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据
4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈
5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析
6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!
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