前天在我们公司的周会上，领导公布了上个月的绩效考核结果，引发哗然一片。
6月份时，公司内部试行了一种全新的绩效考核方法，还在5月底的月度会议上进行了专门的诠释，全体员工也都在试行文件上签字确认。
但是，当大家看到结果之时，还是非常的震惊，有的人数据出其意料的好，有的人数据却让人大跌眼镜。
本来会议的目的是让大家分析一下上个月自己的得失情况，以及在未来如何让改进。结果整个会议却变成了吐槽大会，对绩效结果和考核规则提出了各种异议，场面一度失控。
通过这场不太成功的会议，突然想到了绩效面谈的话题。今天就和大家来聊一聊绩效面谈这个实用性和技巧性非常强的话题。
1、绩效面谈不是搞定员工，而是达成共识的交流
目前，绩效管理在各种类型的企业中应用都比较广泛。伴随绩效管理而来的就是绩效面谈这一重要环节，直接影响到绩效管理正向激励的效果。
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个绩效考核周期做得更好，达到改善绩效的目的。
通常，绩效面谈分为三个类型，即确定绩效考核的目标、绩效过程辅导的面谈和绩效考核反馈面谈。也有的人会在一次绩效面谈中，把这三个内容都兼顾到。
在实际中，我们会发现绩效面谈这个工作还真不好做，遇到一两个所谓的“难缠”“不讲理”的员工，不仅影响个人的心情，还会影响到团队的积极性。绩效面谈是一项注重技巧的专业技能，涉及到面谈的技巧、沟通话术、以及管理沟通的技巧等等。
所以，对于管理者来说，绩效面谈也是应该具备的一项专业能力。有人会说这不是人事部门或HR需要做的事情吗？但在实际管理中，无论是成熟的大型企业还是部门不太完善的中小企业，部门的管理者都要或多或少的参与到绩效面谈之中的。
在绩效面谈开始之前，管理者们应该自己对绩效管理有个清晰的认知，绩效管理的目标不是控制和约束员工（让员工不做什么），而是让员工明晰地知道自己应该做什么，并且帮助员工提高能力，获得预期甚至超预期的组织效率与效益。
其次，管理者还要明白绩效面谈不是一场搞定员工的谈判，而是一场互动交流，与员工达成共识的过程。
员工：辛辛苦苦工作了一段时间，可能还会有一些地方需要改建，但我的成长和成就显然更多，希望能得到公司和领导的理解和认同。
经理：虽然这个员工工作也还行，确实有一些成长，但还是有很多不尽人意的地方，有些事情做得不够完美，还是需要指出来，让他做得更好，成长得更快。
我们会发现，在绩效面谈之中，员工所期待的是得到认可，而领导则认为自己的责任是指出员工的不足，帮助他快速成长。沟通双方得期望不同，所以达成共识才是最终目的，而不是去强制说服对方。
2、克服绩效面谈的恐惧呢？关键在于事前准备
有很多初升为管理者的人，要么特别不看重绩效面谈，认为只不过是一次与下属的沟通交流而已，他只负责传达结果和结论就行，但吃了几次亏之后，就会立马明白这还真不是一件容易的事情。
对于更多的管理者而言，都认为绩效面谈是一件棘手的事情，因为有些问题很难开口，比如直接指出员工的业绩不好、能力需要提升、有些行为需要改正之类。而且还有非常大的可能会遇到特别难搞定的人，直接大吵大闹，影响同事之间的和谐关系。
我有一位朋友，因为是在公司内部一步步升迁上去的，现在的下属和他都是多年的老同事。所以每次面对绩效面谈都非常痛苦，生怕直接指出下属的问题，让自己与同事关系疏远；但不指出的话，又怕影响整个部门的业绩。
那么如何克服绩效面谈的恐惧呢？其实恐惧的来源无非就是对结果的未知（不知道下属听到结果之后是什么反应），有对立冲突的风险（员工对结果不满意遂起争吵），以及增加麻烦的风险（由绩效考核的事情，引发其他矛盾和争端）。
所以应对的方法其实也是非常简单的，首先就是管理者要在心理上由一定的准备，提前试想一下员工听到这个结果是怎样的反应，然后再根据他的不同反应制定相应的回答策略。
其次，就是要准备好各种材料证明，如果你告知一个员工他的绩效结果不好，他肯定有异议，你如何去说服他，他们具体的材料是最有力的证据，可以让员工一目了然自己的得与失。
最后就是沟通谈判技巧的准备了，虽然绩效面谈是一对一的沟通，但是因为涉及到问题有关利益和争议的，是需要技巧的加持，才能让双方达成共识。
3、绩效面谈不是随心而谈，必须要有流程感
克服了绩效面谈的恐惧之后，我们就要对整个流程有一个整体的把控。
因为有很多管理者其实都忽视了流程的把控，以唠家常的口吻进入主题，然后东扯扯西扯扯，在无关问题上浪费了大量时间精力，在核心问题上又没有表达清楚和说明白，都会成为日后管理工作的扯皮所在。
而且这样还会非常低效，有的人说得多，有的人说得少，最佳状态应该是每个人说得时间都差不多。
绩效面谈的流程：
第一步：总体回顾总结员工工作；
直接开门见山，告之员工此次谈话的目的，让其心理有个充分的准备，可以使用这样的开场白“这次会议的主要目的是......”“我请你来，是想讨论一下......”等等。
然后帮助员工整体回顾一下这一阶段的具体工作情况，让员工知道领导是知道和了解自己的具体工作情况的，从而让领导更具有一定的权威性，也让员工觉得自己有存在感。
第二步：告知确认绩效评价结果；
告之员工的绩效评价的结果，并拿出相应的评价材料，让员工对自己的绩效结果有个清晰的认知，也避免进一步的扯皮和争吵。
第三步：充分肯定员工优良表扬；
无论员工的绩效考核结果是好还是坏，从人的内心上来说，都还是需要肯定和表扬的，尤其是对结果不太好的那部分人，更需要表扬，让他们意识到自己还是有可取之处，未来仍有希望。
第四步：客观指出员工不足之处；
员工要想进步，就必须改进错误，所以还是需要客观指出员工的不足之处。此时就非常考验说话的技巧，要让员工能意识到自己的错误，却又不会打击他们的自信心和伤自尊。比如，“我根据某些事情，分析得出你可能在某些方面.存在错误。如果继续如此，可能会造成严重的后果，所以我很担心，希望你能改正。”
第五步：共同确定工作改进计划。
阐述了员工的不足之后，还需要和他一起制定工作改进计划，切记不能只提问题，不指出解决问题的方法。
改进计划的制定不能是经理的一个人想法，也要让员工主动参与进来，只要他主动思考才会进步。然后双方再就计划的可行性进行一些商讨，最后达成共识。
4 、绩效面谈的实用技巧
“我工作那么努力，为什么考核结果却这么差？”
“我平常做了那么多的事情，领导根本就没有机会看到，现在我的考核结果这么差，领导一定会把我的成绩全盘否定了。”
“.为什么有人天天闲的要死，绩效评分那么高，而我一天天都要忙死了，绩效结果这么低，是不是因为做的多，所以错的多？”
“反正都是老实人吃亏，你们就只会找软柿子捏！”
“所有的辛苦努力都白费了，以后再努力也没有任何意义了。”
以上这些问题，在绩效面谈的过程中是经常会遇见的，要是不回答好，后面可能会引发一系列不可控制的事情。
所以，绩效面谈本质上还是沟通和交流，所有技巧性的东西落脚点都是谈话的技巧。那么本部分的内容就来主要阐述一下在具体的面谈过程，运用到一些的技巧和策略。
1.避免极端和不恰当的用语
- 极端化的字眼：包括“总是、从来、从不、完美、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。诸如“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”“你这个季度业绩太差了，简直是一塌糊涂！”这些句子，要尽量避免。
- 不恰当的用语会把责任推到员工身上，从而强化员工的负面情绪，所以也是尽量避免，诸如“我也没有办法，公司就是这样要求强制分布的……”“这回只能这样了，你可别再闹了……”“我给你打个C，不是最差的了，已经很不错了……”“总得有人垫底啊，这回也该轮到你了……”“你也该反思一下了……”“你需要冷静冷静了……”“你也不用太激动……”
2.因人而异，有针对性的解决问题
之前我们在讲沟通能力的时候就说过“见人说人话，见鬼说鬼话”，在绩效面谈的过程中，面对的人是不是千篇一律的，而是独具个性的，有的人强势，有的人话多，有的人不善言辞，所以针对不同的人，都要有相应的解决方法。
- 针对自我感觉良好的员工如何面谈？
①提前通知准备就要暗示：如何改进？
②让员工自己分析工作不足：为什么？
③善用群体压力：对团队绩效和收入的影响。
- 如何应对说得太多或者太少得员工？
①对说得太多得员工引导方法：封闭式问题/总结性语言/手势。
②对说得太少得员工引导方法：开放式问题/前后纵横延申问题。
③引导多说得延申计策：背景、原因分析、看法与建议。
- 如何应对要求多、难缠的员工？
①不要惧怕说“NO”：面子导致焦虑。
②提要求要有前置条件：给我一个理由/引发其内疚之情。
③谈判式的“画饼”：认知对比法。
④区分个人与组织的权限。
- 如何应对强势、固执的员工？
①巧用关系导向：朋友、同事的看法。
②巧用同理心：将心比心引发反思。
③使用SPIN的说服技巧：绝不强销。S ( Situation Question)情况问题、状况询问；P ( Problem Question) 难点问题、问题询问；I (Implication Question)内含问题、暗示询问；N (Need-pay off Question)需要回报的问题、需求确认询问等。
④点滴内化的技巧：给台阶逐步改变。
- 如何有效应对情绪失控的员工？
①利益影响：在可控制范围内承诺某些利益，用利益影响他。
②面子问题：适当给他们一些台阶，让他们感觉自己有面子，也会适可而止。
③用语不当：尽量避免不恰当的用语，以免再次激怒他们，说话不求快、不求多，但求有效。
④防御机制：人在情绪失控之际，其实进入了紧急防御状态，此时我们想让他们安静下来，必须用一些柔和的词语去让他们感觉自己有安全感，没有被侵犯。
3.用客观公正的语言和资料，去解决分歧
其实绩效面谈中遇到的最大问题就是如何摆平分歧，达成共识。比如前文中会有员工有这样的疑问“我工作那么努力，为什么考核结果却这么差？”，这就是一种分歧。
所以管理者要尝试去解决分歧，而不是和稀泥，一味的安慰员工或者推脱责任，可以这样回答“工作努力是态度问题，而公司的绩效考核还要包含业绩和能力两个方面的内容。”
在回答如何妥善处理面谈分歧之前，我们要对分歧有一个认知，即分歧分为理性分歧和情绪性分歧。
面对理性分歧：立即处理、摆事实、讲道理，然后达成共识。
面对情绪性分歧：需要冷静处理，让对方先冷静一下然后再谈，或者暂时搁置改日再谈。
也就是说理性分歧可以当即解决，情绪性分歧需要暂时搁置，等其变成理性分歧之后再进行解决。
然后在具体的沟通技巧上，我们可以尝试以下方法：
①使用逻辑暗示性语言：因为……所以……；正是……；
②有根有据：说话要使用数据+可追溯的事实；不用笼统评诉性语言；
③责任归因：把责任具体划分到个人，是谁的责任谁承担；
④运用同理心，设身处地地对他人的情绪和情感的认知性的觉知、把握与理解，从而能提出有可能达成的共识。
总结：绩效面谈是为了让未来的绩效更好！
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，从而达到改善绩效的目的。
绩效面谈的流程：
第一步：总体回顾总结员工工作；
第二步：告知确认绩效评价结果；
第三步：充分肯定员工优良表扬；
第四步：客观指出员工不足之处；
第五步：共同确定工作改进计划。
绩效面谈的技巧：
1.避免极端和不恰当的用语；
2.因人而异，有针对性的解决问题；
3.用客观公正的语言和资料，去解决分歧。