很多企业领导人尤其是快速成长期的企业领导人会经常抱怨道：我们的员工工作效率太低了，简直是在浪费工作时间，感觉是混一天算一天，等着星期五的到来。员工工作效率的问题几乎是每一个企业领导人或团队管理者都必须面临的组织痛点和难点。
我们的团队管理者如果仅仅只是抱怨员工的效率低，或者有“很爹不成钢”的想法，而不去发现和找出效率低下的根源，那么无论是做员工的思想工作、为员工加薪、为员工升职、给员工更大的责任都是于事无补的。
睿达至策无论是在讨论员工执行力问题或是员工效率问题，都会涉及到团队员工的分层。今天，我们同样将抛出团队成员构成的三要素，即团队成员分为三个层次：
团队成员三构成
任何一个团队成员的构成一定是分为：团队（组织）管理者或者是（精神灵魂人物）、团队骨干成员（组织效率的支柱）、团队基础事务成员构成。如果忽视了团队构成三要素，那么无论是去讨论员工执行力亦或是讨论员工效率的问题，都无法去探究出根本。
一、团队效率低下的表现：
员工的效率低，究竟什么是效率低？效率低下的表现是怎么样的？我们结合团队构成三要素来进行讨论。
团队（组织）管理者的效率低：团队管理者效率一定会表现为整个团队组织的效率低。团队没有生机活力、没有新生力量、团队管理者“世故圆滑”带坏了团队风气，团队士气低下，整个团队没有目标和方向感，没有行动计划或者行动计划含糊不清，任何工作事项没有时间节点，工作任务没有责任人，没有希望获得其他管理者或者团队资源支持的期盼，等等。总结起来一句话，团队效率低下一定是团队管理者不能够成为团队的精神灵魂人物，即这个团队没有精神灵魂。
团队骨干成员的效率低：如若团队骨干成员效率低，那么纵使团队管理者再具有精神灵魂，多半也会无济于事。团队骨干成员的效率将会直接影响团队组织效率。团队骨干成员工作能力不足，勾心斗角，无方向无目标无计划无行动方案，怨声载道充满负能量，有时候充当了“一颗老鼠屎坏了一锅粥”的角色，没有正面形象的表现，忽悠拍马屁，不关注工作本身而关注“怎么样去走捷径升职加薪”等。
团队基础事务成员工作效率低：如果经常听到团队管理者或骨干成员抱怨“这么简单的事情都做不好”，那么很可能意味着我们团队基础事务成员工作效率的低下。做事情“拖拖拉拉”，非常明眼的表现出“推一下动一下”，工作非常散漫，无精打采，沉溺于“发微信刷微博”，简单的事情做不了做不好，简单的事情做好了但远远超出时间预期。基础事务成员的工作任务简单，效率低下的表现是：在规定的时间内这么简单的事情都干不好。
二、团队效率的界定标准
我们在讨论员工效率为什么低下之前，我们需要界定出效率的标准是什么？当然，针对团队成员的分层，各个层级的效率高低界定标准和维度肯定是不一样的。
团队管理者的效率标准：“团队业绩有增量”；整个团队能够在规定的时间内，能够完成工作任务，且这样的工作任务是严格符合工作标准产出的，没有让企业或组织付出更多的机会成本；团队成员在团队组织内部有奔头、有想法、有见解、没有“沟通墙”、群策群力，围绕一个共同的使命而奋斗；团队成员能够获得公正的价值评估和合理的价值分配。
团队骨干成员的效率标准：能够在规定的时效内，有质量的完成本职工作，确保团队结果的实现，没有为团队业绩和目标达成“拖后腿”；期盼能够获得组织的提供“更大的平台、责任和经济利益”。
团队基础事务成员的效率标准：安安心心、本本分分，将本职事务性工作在规定时间内干完即可，确保不出现重大错误。
我们根据效率标准就可以对团队成员的效率进行分层评价，而不至于出现骨干成员去干事务性工作而非常出色获得领导的评价；基础事务成员去干骨干成员的工作职责而无法胜任导致效率低下严重拖了“团队的后腿”。
团队管理
三、发现团队效率低下的根源
我们来对团队效率低下的根源进行分解，这里的分解同样需要参照团队成员的分层。
（一）团队管理者效率低下的根源
1、团队没有灵魂：表现为，团队没有使命和愿景，导致整个团队只有躯体没有精神。没有或未能有效提炼出团队愿景、团队使命，没有核心价值观去聚集一帮愿意共同干事的人，没有团队精神去激发员工的斗志。
2、团队业绩始终没有增量：亦或团队目标没有达成或者是团队目标定得过高可能还不至于让团队管理者没有斗志而产生效率低下，如果团队业绩始终没有增量，那么可能是企业所处行业，或者是企业的发展遇到的瓶颈，亦或是企业内部资源的支持不足，这些非管理者本身的问题会非常严重影响管理者个人斗志和信心从而影响到工作效率。
3、管理者个人没有“精神灵魂”：这里的精神灵魂表现为对组织的号召力、感召力、管理能力、决策能力、对团队组织的驱动力等。管理者因个人能力不足而受到团队成员的抵触或不支持，那么其具备高效率或者仅仅只是个人的高效率，也无济于事。这样的管理者在很多人眼里要么是“孺子牛”在辛勤耕耘，要么是“混混”没有任何能力。
4、团队内部深厚的“沟通墙”：因为管理者的治理能力，管理者和员工没有交互沟通，团队成员之间没有交互沟通，大家各司其职处于“你不管我，我不管你”的状态，必然导致团队失去活力和没有工作效率。
5、企业大组织的赋能不足：有些团队被企业领导人视为“成本中心”，导致企业资源的倾斜不足或支持不够，没有足够而有效的资源，靠团队管理者“个人单打独斗”，这样的效果很可能是没有一个结果，从而影响团队管理者的效率。
6、兄弟组织部门的赋能不足：因为“部门墙”，跨部门之间的沟通衔接不通畅，没有获得其他部门的有效支持，从而导致工作结果有效性大打折扣，从而影响整个团队效率。
7、合理的价值分配：如果企业组织的价值评估不公正，没有标准或者是企业领导人“拍脑袋”决策，或者是企业领导人只看“老人”，导致团队管理者没有得到合理的价值分配，一定会表现出对工作的带慢性。
（二）团队骨干成员效率低下的根源
1、团队赋能不足：团队为能够给到骨干成员有效的资源支持、决策支持、工作方向和建议的支持、能力辅导等，因为团队赋能的不足或欠缺，导致骨干成员的盲目与无措，从而影响工作的有效性和结果性。
2、个人能力的欠缺：因骨干成员的个人能力欠缺，未能够获得充分的技能训练或实习，被匆匆的提拔到骨干位置，导致对工作任务无所适从，从而影响到工作效率。
3、权责不分：责任划分不明确，领导推卸责任，其他骨干成员不愿意承担等；没有获得团队组织的有效授权，不知道什么样的权利可以行使什么样的权利不能触碰，从而导致对待工作任务的“畏首畏尾”，从而影响到工作效率。
4、内部不公：内部不公主要表现在团队管理者没有公正性可言、价值的评估没有公正性、价值的分配没有公正性、赏罚不明确、员工的晋升没有公正性、“任人唯亲”等等影响到尤其是优秀的骨干成员年度工作积极性与效率。
5、发展平台的限制：员工在组织内部履行工作职责，无不希望获得一个良好的“发展平台”，满足职位晋升（权力）的欲望。希望能够在这个平台上充分展现个人能力和实现价值。如果没有平台，日复一日年复一年的期盼着，或者能够看见三年、五年后的自己是怎么样的，那么一定会对组织失去期盼，从而导致“混日子”的出现或员工的流失，影响效率。
6、价值分配的不合理：价值评估机制（绩效考核）不完善，价值分配机制（薪酬）不合理，骨干成员看不见职位晋升的希望（发展平台），看不见薪酬增长的期望，感觉在团队内部失去的个人价值目标，难以获得有效的对等的经济回报，从而导致了“混日子吧”的思维蔓延。
（三）团队基础事务成员效率低下的根源
基础事务成员的效率低下，因为基础事务工作具有非常的简单性，需要的是注意细节即可，但是如若承担基础事务工作的效率仍然低下，不是因为他的能力不行，那么根源表现为：
1、这是一个“混日子”的员工。
2、这是一根“老油条”。
3、员工自我感觉良好“我被大材小用了”。
4、毫无责任心。
5、像一个“怨妇”般，只有抱怨的能力。
以上团队各个层级的效率不足的根源，我们讨论了核心的根源，当然还有其他非常多的原因，比如社会大环境因素、个人年龄因素、家庭因素、心理因素等等，我们只能抛出核心因素供大家参考。
四、提升员工效率的解决之道“十准则”
准则一：做一个“愿景型领导”-塑造企业愿景、团队愿景、使命和价值观
首先，我们的企业领导人要善于去做一个“愿景型”领导，在匹配公司现有实力的情况下，能够塑造一个良好的企业发展愿景，将企业引领到一个正确的方向，迈着正确的步伐向目标前进。
通过企业愿景的塑造，持续的将愿景传播到企业组织的每一个成员，让成员朝着“愿景”树立起坚定的信念和信心，能够“劲往一处使”的斗志围绕着以企业领导人为核心的去达成组织愿景；通过愿景的塑造与持续传播和沟通，确保每个组织成员能够深刻认识到企业领导的想法和行动计划与方式方法，从而聚集起一帮人共同干事。
其次，我们的团队管理者应该充分的去认识和领会企业领导人的愿景，做好一个团队“愿景型”领导。打造好团队的愿景，明确好团队的使命，通过价值观塑造，吸纳一帮具有共同价值观的成员加入团队，从而形成团队凝聚力，奔着一个共同的目标。
准则二：吸纳学生兵，持续引进新生力量
让团队充满斗志和活力，需要持续引进团队的新鲜血液，确保团队的战斗力能够持续的向上。引进新鲜血液最好的方式就是持续引进和培养学生兵，打造好学生兵队伍，凝聚好新生力量。
新生力量是一片白纸，更多的时候充满了理想甚至是不切实际的理想，有更多新颖的想法和观点与做事行为方式，能够更好的吸纳和接受“愿景型”领导的思维模式和发展方向。
准则三：搭建好员工任职能力体系，做好人岗匹配
给员工以发展的平台。搭建好员工的梯队晋升方案，让员工能够在平台获得持续的职位和职级的晋升，通过“管理晋升通道”和“技术晋升通道”的打造，结合员工的个性特点和特质与工作能力，让员工在适合的晋升通道发展和成长，通过梯队人才打造，培养出一批企业的管理人才和技术人才，做到人岗匹配，从而提升整个组织效率和活力。
准则四：团队管理者的内部培养与选拔
管理团队尤其是基层管理慎用“空降兵”。从组织内部培养和选拔出一批认同企业愿景、具有良好的业务能力的员工以管理岗位的胜任。
准则五：建立好合理的价值评估和分配制度
不断完善企业内部的绩效考核制度以及薪酬管理制度。做好员工的绩效考核以结果以数据说话为评价的唯一准则，避免“拍脑袋”式的考核方式。根据业绩贡献确定薪酬分配合分红的分配，做好公平公正性，同时以绩效评价为依据作为员工加薪的支撑，确保薪酬的增减合理性。同时，完善好薪酬增长机制与空间，让员工“看得见希望”。
准则六：让员工由“奔头”-制定增量业绩分享计划
让员工能够更多的参与到公司利益的分配中来，制定好企业或组织的增量业绩分享计划。对出超出团队业绩目标的，为团队创造了更多价值的时候，企业应该从增量业绩中计提出一部分利润来作为增量业绩分配奖金，让员工有奔头，认为“我的付出是有超额回报”的。
准则七：让优秀的员工成为“事业合伙人”
打造好平台型组织体系，让优秀的员工以平台为基础，在平台上创立个人的事业，平台予以充分的资源支持，成就优秀员工“个人”，做好事业合伙人共同参与企业发展成长壮大的红利。
准则八：剔除“负能量”的员工
提出“老油条”，提出只会“溜须拍马平”的人，不让只会搞小团体斗争的人在组织内存货下去，积极打造团队正能量，让组织成员能够更好的感受团队活力而无需花费更多的时间与精力去应对内部的斗争。
准则九：严格要求和考核团队管理者及成员的工作目标制定、目标行动计划及时间节点要求
对于团队和个人的工作目标的制定与合理性，针对目标达成的行动计划和时间节点要求一定要做好监控，避免员工出现“惰性”。针对行动计划的监控，做好时时的进度控制，发现行动计划中的问题，及时寻求力量去解决问题，及时的给到资源的支持。
准则十：建立一个完善的打破内部壁垒的机制
打破组织内部的“部门墙”和团队内部的“沟通墙”，完善内部沟通机制或自我批评机制，做好企业内部的民主生活会，进行批评与自我批评。不断的去提升企业和组织内部的沟通协作。
同时，还有其他的提升个人或组织效率的方式方法，诸如：打造一个优秀的标杆个体，形成英雄模范来带领和示范大家的提升；给予员工个体充分的资源支持；不断提升员工的福利措施；关注员工心理层面的压力；给予员工家庭困境的支持；给员工充分外出交流学习的机会以扩展视野等等。欢迎大家和睿达至策杨庆老师一起讨论。