员工反感的不是考核，而是公司给了高要求高目标，却没有给予相应的高激励。老板要的不是考核，而是员工自动自发的工作，保质保量地达到工作要求、进而超越经营目标。这才是关于考核的真相！
马云曾经说过：考核用的是KPI，但衡量的一定是KPI以外的东西。KPI只是考核的一种工具，并非考核的根本。大家千万不要将考核与KPI划等号，以为做了KPI，就是在推进考核。只有KPI的考核，不仅达不到考核的目标，反而引起员工的抱怨、不满，最后无功而疾、流于形式、半途而废！
绩效考核与行为考核、绩效评估是一回事吗？
绩效考核失败点之一：将绩效考核与评估混为一坛。
以下为五个指标或工作项目，大家区分一下他们的属性：
- 1、领导能力；
- 2、工作计划达成率；
- 3、工作态度；
- 4、每周五上交周总结与计划；
- 5、成本费用率。
分析：第2项“工作计划达成率”与第4项“每周五上交周总结与计划”是行为考核，第1项“领导能力”与第3项“工作态度”是绩效评估，只有第5项“成本费用率”才是绩效考核指标。
1、考核核心是绩效指标，评估核心是能力与素质。
2、考核着眼于过去，评估更关注未来。
3、考核以数据为导向，评估以行为表现为导向。
4、考核注重结果与当下价值，评估注重整体表现与未来价值。
5、考核偏客观，评估偏主观。
6、考核每月做，评估周期最短也是季。
7、考核的基础是数据与目标，评估的基础是标准与文化。
绩效考核失败点之二：考核模式选择错误。
主要有以下五个原因：
1、KPI给了员工高要求、高目标，却没有给予员工相应的高激励。
2、KPI的着眼点是老板的利益诉求，但忽视了员工的人性需求。
3、KPI是综合绩效评价，并不适合用作利益驱动，因为它未顾及员工与老板的利益平衡。
4、KPI是目标管理系统，只是绩效管理的一种工具，必须与薪酬、利益分配全面融合。
5、KPI向外表现强势、向内则力度不足，无法调动员工的自主工作状态。
总而言之，伴随时代发展，老板与员工的地位日趋平等，两者之间的利益关系也应实现平衡共赢。
绩效考核与薪酬机制应该是什么关系？
绩效考核失败点之三：将绩效与薪酬视为两个独立的系统。
传统的绩效考核与薪酬管理存在以下三大问题：
第一、将老板与员工形成了对立的关系。从实际来看，老板喜欢做考核、要高绩效，而员工不愿意承受高目标高要求。员工喜欢做激励、要高收入，而老板不愿意给员工高工资推高人力成本。如果老板要的绩效考核与员工要的薪酬激励是两个独立、对立的系统，老板与员工就不可能形成一个共同目标、共同思维。
第二、挂钩不能解决利益趋同的问题。虽然在操作上，很多企业都是从员工的过往薪酬中挖一块来放入“绩效工资”，或公司补贴一部分加薪放入其中，但存在4个根本性的问题：1）绩效工资占比低，力度小；2）弹性不大，力度不高；3）高目标之下，扣多奖少；4）员工认为绩效工资也是既得收入，不容如此减扣。
第三、传统薪酬模式遏制了人效提升。传统的三大薪酬模式：
1、固定工资：员工虽然有安全感，但助长了安逸，抹杀了员工的潜能和创造力。同时，由于弹性小，加薪幅度有限，因此员工收入不高，对企业的归属感自然比较低。
2、底薪+提成：员工的焦点在于个人业绩，偏向于营业额、产值收入等，却容易忽视成本、费用、客户感受、团队价值，造成员工收入不断走高，而企业盈利能力在下降。
3、年薪制：激励周期太长，员工不关注短期贡献和目标结果。
1、从思维的层面来看，KSF强调的是利益平衡、打造利益共同体，将老板要的绩效与员工要的薪酬进行融合和平衡。没有利益趋同，就不可能达成思维的统一。
2、从理念的层面来看，KSF强调激励重于考核，考核是为激励服务的，因为员工更需要激励、不喜欢考核，这是人性所在。当然，如果光有激励没有考核，激励也行不通。因此，必须将激励与考核进行全面的融合，成为一个整体。
3、从设计的层面来看，KSF做的是加法模式、动力系统，当前在员工与老板的市场地位愈加均衡的大环境下，只给压力、做减法的模式是得不到员工认可的。
4、KSF将员工的人性与老板的需求进行了高度的整合，将薪酬与绩效融合成为一个系统，引导员工一边努力给自己加工资，一边为企业创造价值与增值。老板要先懂得利他，员工要学会共赢。让员工赚到钱了，企业才能赚到更高的利润！
某生产经理的KSF方案（表）
某教育机构负责人的KSF方案（表）
总结：
一、如果真的爱你的员工，就考核他，要求他，促使他成长，逼迫他成长，如果你碍于情面，在自己的企业养了一群小白兔、老白兔，这是最大的伪善！
二、如果真的爱你的员工，就想办法给他加工资，挖掘他的潜能和价值点，不仅让他快点成长，还要让他对结果负责，最重要的是他收入高了，你不仅能收获人才，还能赢得更多利润！