我讲授企业管理十余年，很多朋友都说，那些管理知识或观念是不是也可以用在我们日常生活之中？当然可以，打理一个家庭、管理一个企业、治理一个国家，其本质上都是相通的。同理，很多家长无助、很多主管无才、很多官员无能，其主要症结也是一样的。
下面我列举一些平时经常会用到的管理观念，以供大家参考。
01 重点管理
重要又紧急的事情要先做，不要天天搞一些琐事/杂事。所谓时间管理不是指你一个上午能做多少事，而是指重要的事是否都做了。
“逝者如斯夫，不舍昼夜”，时间是每个人的资本与财富，同时也是每个人最大的成本。重点管理本质上就是时间管理。
在这里我介绍一下美国著名管理学家科维的时间管理理论。该理论按照工作的重要与紧急程度将工作分为四个象限：
A.重要且急迫（例如应付难缠的客户、有期限压力的事情、住院开刀等）
B.重要不急迫（例如锻炼身体、参加培训与学习、开发新客户、制定计划与目标等）
C.急迫不重要（例如临时会议、突来的不速之客、意外电话等）
D.不急迫也不重要（例如闲聊、发呆、观看无聊的电视节目等）
针对上述四个象限，都有与之相对应的方法：像重要且急迫的事情要马上做（Do it now！）；重要不急迫的事情应该有计划地执行（Do it a planned way！）；急迫不重要的事情可以交给别人去做，或者委婉地拒绝（Delegate！）；不急迫且不重要的事情尽量别做（Don’t do it！）
02数字管理
讲话不要抽象，尽量用具体数字表达想法。一般人喜欢用形容词去描述一件事情，既不具体，也不形象。数字最能科学地表述一个问题。
数字管理可以体现为：工作成果是否能够量化？工作标准是否可以量化？工作沟通是否可以量化？
例如我们在做工作汇报的时候可以这么表述：
- 12月份工作业绩：完成30万的营业额
- 12月份工作标准：在12月15日之前完成一次员工培训，满意度达到99%
- 12月份会议管理：在1月1日之前开展一次新员工入职培训，主要解决新员工融入环境慢，不熟悉工作流程等问题
数字管理的本质是将日常的工作具体量化，不仅实现了量化考评的数字化管理,减轻日常管理工作压力,同时也提高了员工的工作效率。
03现场管理
任何要求都要拿到现场去验证，否则就是空谈。坐在办公室里谈计划都是空中楼阁，一到了现场就知道根本行不通，很多环节都没有想到。
俗话说：业绩要上去，领导就要下去。
有段时间麦当劳面临严重的亏损危机，创始人雷.克罗克命令立即把所有经理及以上阶层的办公椅子的椅背锯掉，因为他发现许多经理喜欢坐在办公室里闭门造车，根本不到第一线去拜访、调研，有着严重的官僚主义。此举一出，大伙纷纷深入基层，开展“走动管理”，终于使公司业绩扭亏为盈。
由此可见，作为管理者，平时应该多到一线，多到各部门去走走、听听、看看、问问。倘若贪图舒适的工作环境，不到外界走动，制定的策略脱离群众，不符合实际情况，还怎么经营好企业?领导坐下了，下属可能就躺下了。如果领导不身先士卒为下属做出表率，做好检查督导工作，仅仅满足于发号施令，那么出现问题隐患只是时间问题而已。
04目标管理
只有图片/影像/视频最能在脑海里留下印象，这就是为什么影视广告比平面媒体有效的原因。但是大部分的会议/文件仍然都是用文字阐述，看过即忘。
在人们通过感官接受外界信息的过程中，视觉信息所占的比重是最大的，约为90%。有人说“一图胜千言”，相对于抽象的文字，图片更加直观、丰富，容易在脑海中留下印象。为此我们要遵循一个原则：在制作文件时能用图片就不要用表格；能用表格就不要用文字，做好视觉化管理。
05成果管理
除非能达到目标，都不要说你很努力。足球员在球场上流再多的血汗，没有射门，都是枉然。所以，不要常跟人说你很辛苦、你很累，因为没有任何结果。
职场中做得好不好，不是说出来的，而是用实际结果说话。
如果你是企业的管理者，你愿意听到下属这样报告："老总，我这个月的工作任务基本完成，应收的货款都有可能到账。"还是这样："老总，我这个月的工作任务目前已经完成80%，剩下的工作在两天之内就可以结束；应收的货款在明天全部到账。"这两种报告你愿意听哪个？肯定是后者！
06效率管理
不能增加产出（收入/产量/效益），就减少投入（成本/费用/代价）。至少我们在时间上、精力上、金钱上，不要浪费。环境保护、养家糊口，也是这个概念。
著名的日产汽车公司曾经因成本控制不力，从1991年到1999年的时间里面连续7年亏损，背负高达21000亿日元的债务，濒临破产。在卡洛斯·戈恩接任首席执行官之后，在经过3个月的充分调研，他提出了著名的日产复兴计划（NRP）。为了改善盈利能力，戈恩了减少一半零部件供应商，3年内削减了20%的销售成本和管理成本，并使采购成本下降20%；公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂；并卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业。虽然关闭工厂使许多人利益受损，但日产的生产力利用率直接从51%上升到了74%，使日产汽车摆脱了困境，戈恩也因此被奉为“经营之神”，获得了日本政府所颁发的蓝绶勋章。
效率管理同时也是过程管理，管理者时时监控管理的过程，管理者通过研究组织的流程，重视、强调研究组织过程中如组织、指挥、监督、调节的管理，甚至包括组织人员进行的基本操作或动作，及每个人员所使用的工具。一旦发现管理过程中任一环节出现偏差，就能及时发现偏差迅速报告上级，以便上级能及时采取措施加以纠正，这样，在管理的过程中就能动态的解决管理问题。
07简易管理
再复杂的问题都必须简化，流程简化+组织简化+模式简化+方法简化。只有把复杂的事情简化，才能立刻让人明白，也才能立刻着手行动。快刀斩乱麻，甩开累赘，也是这个道理。
什么是复杂问题简单化？一句话，就是我们常说的大道至简。
在公司范围内制定的很多制度，是否过于繁文缛节，不仅考核的工作量巨大，时间周期很长，而且效果一般，往往越维系越心累，员工也累，管理者更累。
所以，这个时候，就要及时止损，对公司的制度进行优化，不能陷入到管理者的自我的权威感中无法自拔。
08终点管理
只要找不到真正负责或真正去做的人，你就会发现用嘴的人很多，动手的人很少。一个任务交待下去以后，会议/文件/电话/微信搞个没完，最后还是没有结果，因为没有人做。
在你们身边是否也出现这种情况，因为没有找到真正负责和真正落实的人，导致许多事情浮于表面，并没有真正落地。“行百里者半九十”，要想真正做好重点管理，就需要在初期把责任分配落实到位，有效沟通，及时反馈，让整个任务从始至终都是一个闭环。
列举8个我觉得就很够我们用了。你今后在单位、在家里、做人、做事，一定会碰到我以上所说的8个key points（关键时刻）。
或者换个方式，当你遇上了麻烦或困难，也可以拿我这8点对照一下，哪里出了问题，准没错。
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