作者：邓老师
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导语：
在某短视频平台上，就被新东方年会上的一首歌刷屏了，这首改编自《沙漠骆驼》的《释放自我》歌词写得非常大胆，算得上是今年各大年会精彩节目之一了！今年，新东方的年会最佳节目《释放自我》剑指内部管理，提醒他们应该不忘初心。
节目里，6名员工借由歌曲和舞蹈，用大屏幕重炮批评管理层，细数严峻问题：只应付考核不踏实工作，出现问题只会甩锅，事情做完就完；以某某老师定下的政策为借口谈延续性，实则逃避担责；一个家长去报名，五个人过去搜集信息；家长提问一问三不知；董事长问总裁，总裁问校长，校长问总监，总监问经理，经理问专员，专员又问兼职；
干活的累死累活，到头来业绩却不如这些只会写PPT的；试点新学校，以旅游城市为优先；重复的抢着做，创新的没做几个；一线工作从来不去，难道是嫌北京学校太远；混完资历就走，留下一片脏乱差，转场同业职位升了…
底下观众欢呼声不断，借由员工的表演，大家终于表达了一直以来的心声。最后，节目放出期许，展现新年要有新气象，教英语要严肃，要以学员为基础，别忘了绝望中的希望，热血要依旧滚烫等等，并以俞敏洪的照片加名言作结。。
节目创意十足，获得现场一致好评。敢说真话，直面问题，这节目能够通过内部审查并公开放映，显示了俞敏洪改革的决心。现场管理者看了节目或许该惴惴不安了，他们今年的春节必定将不好过。
此节目中嘲讽了普通员工，公司氛围：1、面向KPI的工作方式（应付考核）；2、面对责任的退却推诿（互相甩锅）；3、阿谀奉承的马屁精（什么独立人格，只为老板的朋友圈高歌）；4、干得好不如说得好，气氛浮夸，毫不务实（干不过写PPT的，成绩不肯直说）。它更嘲讽了中层管理者，管理流程：1、流程混乱，用户体验差（一个续班十个入口）；2、岗位设置无脑，资源浪费且用户体验差（报名五个科目，有五个助教跟着）；3、立项流程不科学，不严谨，甚至儿戏（领导随口一说，立刻讨好跟着）；4、内部腐败，懒惰（找个学校试点，旅游城市优先，这么多年从不来总部这边）；5、项目混乱，有始无终（小程序，APP，结果脏乱差）；6、远离基层，不了解实际情况（一线没去过）；7、不主动，不积极，懒惰（重复的抢着做，创新的没几个）；8、管理结构臃肿，人浮于事（董事长问总裁问校长问总监问经理问主管问专员问兼职）；9、管理混乱，朝令夕改；（三年规划，每年在变）。
俞敏洪要改革新东方了，内部管理问题的顽疾令他十分生气。可为什么是现在？一切要从今年的财报说起。
近日，新东方公布了其2019年Q2财报（2018.9.1-2018.11.30），数据显示，以GAAP（美国通用会计准则，编者注）计算，新东方运营亏损2860万美元，同比扩大118.5%；上市部分净亏损2580万美元，而去年去年同期为净利润430万美元。
据了解，此次巨幅亏损为新东方06年上市的12年来最大的一次，上一次为2013财年Q2，净亏损1580万美元。尽管新东方将此次史上最大季度亏损亏结于教学点扩张和教师增加工作时间导致的成本攀升，但在公司内部，问题的矛头指向了管理层。
财报数据不好，俞敏洪发飙了，历史遗留的管理问题必须严肃解决。2019年刚过半个多月，俞敏洪就连发了5封内部邮件，一封比一封严厉，他希望高管能予以重视。
薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力?
1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。
2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。
3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。
那有没有一种模式，满足上面的条件，既可以激励员工，又不增加企业的成本？
PPV 产值量化薪酬模式
PPV产值量化薪酬模式，是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV 产值量化薪酬模式主要帮企业具体解决了以下问题：
1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。
2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。
3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。
4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。
5、员工收入相互比较、衡量的问题。
6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。
7、员工关注利益的多次分配的问题。
PPV：让员工自发工作
针对研发人员的3种薪酬绩效模式设计1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。
2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。
3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。
一、项目跟进制（初级）
大部分企业，面对研发人员最头痛的还是效率的问题，都希望研发人员能按时按质按节点地完成新的产品或项目，然后再继续开始另外一个新的产品或项目。这种操作方式如下：
1、研发人员的固定工资中拿出30%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：7000元（固定）+3000元（项目进度管理，弹性）；
2、制定项目进度表：如图示
3、每个月初将3000元根据项目紧急和重要程度分配到各个项目或项目节点上，并制定出每个项目或节点的激励标准。
以上操作简单，员工薪酬的高低由是否按时按质完成项目决定的，这种操作方式激励点相对单一，只针对项目进度做激励。
二、项目基点制（中初）
1、研发人员的固定工资中拿出50%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：5000元（固定）+5000元（基点工资，弹性）；
2、制定项目基点标准：一般根据人工、时间、难易程度3个维度；
3、设定常规基点标准；
4、设定其它基点标准；
5、设计基点激励标准：如图示
以上激励旨在全面激励研发人员，以基点做为衡量、考核、激励员工的唯一标准，员工最后拿到多少工资由基点的数量来决定。
后期还可以把基点与员工的晋升、年终奖、合伙人、股权等未来激励捆绑在一起，快速全面提升员工的工作积极性。
三、项目承包制（高级）
1、研发人员的固定工资中拿出80%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：2000元（固定）+8000元（工资包，弹性）；
2、每一个项目分发到项目组时，都把项目组当成是另外一家公司，相当于把项目外发，然后把项目根据方式二进行定价、交期。
3、根据项目节点，建立再次分配规则，谁按时完成了节点谁就拿到对应的薪酬。
4、定制项目结算规则：如提前或按期完成，项目定价款全部分给相对应的员工，如违约完成，则按相关员工的人/天成本进行核算，项目组共同向公司交纳超期成本。
这种方式会是未来的主流，把员工当成是项目合伙人，员工直接从每一个项目中获得收益。
这三种方式，我们都在不同的企业进行了落地，一旦落地都能快速提升人效和绩效。绩效变革是所有变革当中最难的，因为它触动了员工的奶酪，但是不变革，企业的未来将会更难。
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