一个管理者是否卓有成效的根本原因不在于学历、不在于年龄，而在于对工作的态度和在工作中的种种细节。管理者在整个团队中肩负非常重要的责任，但并不是人人都可以扮演好管理者的角色，在平时的工作过程中难免会犯错误，直面常犯的错误并不断修炼精进，才能真正学会管理之道。
1拒绝承担个人责任
世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当你准备去请教上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。”
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“buckets stop here!”意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
2不去启发下属
所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以去启发下属，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。
时刻关注并帮助下属成长，是卓越与普通管理者的区别，只有下属成长，管理者才能轻松，人才培养起来，企业才能高速发展。
主管要负起教育员工的责任，对职工随时随地随机随事的进行教育，让员工养成一个良好的习惯，很多的习惯会形成一种文化，这是一个企业很重要的事情。
我在公司花很多时间在教育上，但这都是辛苦在前，轻松在后。有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。
3只强调结果，不强调思想
很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。事实上，启发比结果重要，思想比过程重要。我们干事业，应该强调思想，你不扭转下属的思想，讲100遍也没有用。如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。
我们常听说这四句话：请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的习惯，它会改变你的命运。
思想—行为—习惯—性格—命运是互相关联的，人是先有了一个想法然后就有了一个促动，有了促动就有了行为，而行为形成了习惯，习惯成为文化。
你没有给下属养成一种思想，你怎么要求也是没有用的。一个人的思想没有长进就不会在事业上有长进。部属的思想是你教育出来的，你的员工在思想上没有长进是你的责任。
4在公司内部形成对立
在公司内，适度的竞争氛围是有利的，能够培养员工的竞争意识和危机感，互相PK互相成长。但不能形成对立，不能形成帮派。
企业只有我们，没有他们，这是一个主管特别要注意的事情。在一个组织的内部说他们就会制造出疏离感，就会形成对立。对顾客只有我们的错，不要讲你们、他们。教育你的下属不要内部分成他们我们，在工作中遇到问题先要说是我们的错，然后再去解决。
5一视同仁的管理方式
管理方式是一致性与差异性结合的模式，应该按照行业特性、公司性质、部门种类、团队成熟度、竞争环境、团队成员构成等，建立多元化的管理方式。
对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。所以，管理要适应对象，不能一视同仁。
用人要用其长处，据实际来对不同的人用不同的方法进行管理，不这样做就是有人事管理规章也是没有用的。现在很多企业的人事规章可能都是差不多的，这里最重要的就是因人而异，注意X-Y-Z理论观点：
1、X理论-强势管理：如果你的手下是不愿意责任的，是厌恶工作的，是不愿意思考的，就要用强势管理。
2、Y理论—参与管理：如果你的手下是愿意接受任务，喜欢挑战，又富有潜力的，就要用让他参与的管理方式。
3、Z理论—综合运用：如果你的手下是以上两种人，就要用综合的管理，物质加精神，惩罚加激励，制度加人性。物质方面的作用不如精神方面的作用大，惩罚的作用不如激励的作用大，制度约束不如人性化作用大。现在的很多的主管强调的是物质、惩罚、制度，而少的就是精神、激励和人性。
6忘了公司的命脉：利润
做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗？当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中。
一流的企业定规格；二流企业拼品牌；三流企业搞服务；四等的企业杀价格。利润是企业的主要目的，拼价格不会有利润。一个企业市场份额不是最主要的，最主要的是你的税后利润是多少。企业没有利润，其它都是假，做企业的一切都要务实。
7只见问题，不看目标
目标是宏观的、大的框架，是一个方向，是一个企业存在的原则，问题就是眼前的琐事。如果主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力。很多主管好像很忙，其实他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。
主管不能忘记短、中、长期目标。短期的目标就是要整理你的企业的产品，中期的目标就是发展你的战略联盟，长期的目标就是企业的发展战略。
做事要看大原则，每天上班先做最重要、最紧急的事情，把时间用在生产力上不要用在例行公事上面。
8不当主管，只做哥们
做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不可以，这就坏了规矩。一个主管如果纵容下属，最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。
不少主管很难做到这一点，原因是他常常希望在公司获得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一起，但这样他讲话就会没有威严。原因何在？因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，却把私人感情和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。人有时是这样的，你对他好，他反而不感恩，反而认为对你可以非常随便。
在公司就得遵守公司的规矩。我的下属和我在一起，没有人可以随便和我开玩笑，而我裁人时也不用顾及太多。
9没有设定标准
有经营，就有目标；有目标，就有规划、计划和考核，就有衡量的标准。没规则不成方圆，制度、标准在前，才能保证公司战略的顺利落地。
标准就是一种誓约，一种品质，一种尊严。公司越是有一个标准的要求，越是有绩效的要求，你的员工会做得更好。公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。
一个公司有没有SOP是大不一样的，这里主要的是要有量化标准，量化细节，如对顾客要面带微笑，这是很多企业的要求，可是这里面的一个问题是笑到什么程度，怎样的笑，美国一个公司规定要笑出露出八个牙，这就是量化到了细节。企业和企业比赛就是比这个细节，认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。品质是一种尊严，量化细节是企业软件的一个重要的方面。
10纵容能力不足的人
企业不可以纵容任何人，特别是不能纵容能力不足的人，把错误的人放在错误的岗位上是人力资源的最大浪费。如今是知识经济时代，企业都在追求成为学习型组织，管理者应学习如何的启发你下属去学习，管理不是比赛看谁最受欢迎，留住拒绝学习的人对组织有欠公平。
管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。所以，你要严格管理你的部属，纠正你的手下，拒绝纵容能力不足的人。
11眼中只有超级明星
一个企业的所谓超级巨星不过5%，大多数的人都是中等资质的人。管理者不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。企业的成功是整个团队的努力，几个明星是不能做太多的事情的。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。
麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。
即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上，不要把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平。凡是为公司做出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个团队。
很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么？因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是自己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。所以，做管理的不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下都能有机会变成团队核心力量。
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