眼看要过年，年初拍胸脯定的目标还差老远。
员工懒懒散散，一心盼着放假；
老板也想给员工多发钱过个好年，可团队里没人想着冲业绩，焦虑、迷茫的只有老板一个。
那么，如何在这最后一个多月，调动员工的激情，增强团队士气，向着目标冲刺一把？
为什么阿里员工双11喝着红牛干通宵，华为员工做不出结果睡公司，海底捞员工小跑着服务客户，生怕怠慢了？
而看看咱的员工，朝九晚五还每天死鱼眼苦瓜脸。
一句话：有好业绩才有好势能，势能好团队的状态自然好。
双11一天2135亿成交额；华为上半年卖了3257亿；海底捞一家餐饮店千亿市值上市。
有业绩，你才能帮员工创富，员工才能有动力。而我们很多公司士气不行，业绩就不行，最后钱发少了，挨骂的还是老板。
因此，我们要从根上去发力，把焦点放到业绩上来，业绩突围了，所有的事情都会迎刃而解。
那么，具体的落地方法是什么呢？
我们把方法总结为业绩裂变的九大绝招，这是微观在打仗中验证过的方法，在过年前最后冲一次，从多个维度痛击，做出一套业绩裂变的系统来：
第一招、解目标，千斤重担众人挑，人人头上有指标。大家都早知道责任到人，但是大家知道怎么做吗？
第二招、改机制，想让一个人有动力，首先要引爆他内心的渴望，怎样设计心花怒放的激励政策？
第三招、做承诺，动力都是逼出来的，如果对目标没有承诺，那就是一个含含糊糊的概念，而不是誓死干成的决心，如何激发出胆战心惊的目标承诺？
第四招、做PK，没有竞争就没有动力，没有动力就没有进化，如何设计系统化的PK机制？
第五招、管节点 ，节点>目标，过程>结果，控制不了节点的，往往达不成目标，如何控制节点，让目标自然达成？
第六招、搞环境，人在冷静的环境会理性，在热烈的环境就会感性。能做出好业绩的绝对不是理性的团队，如何通过改变环境，调动战狼情绪？
第七招、选干部，团队的魂就是干部，领导人决定团队的路径，如何选出杀手级气质拿到结果的领导人？
第八招，定战略，要达成目标不是全面出击，而是先找到破局点，然后像一一击破，做如何锁定业绩裂变的破局点？
第九招，找策略，有战略就要有策略，如何在破局点里找到关键路径？
接下来我们来说说着这九条具体怎么做：
1、解目标
为什么公司小的时候，战斗力很强？反而公司大了，就得了“大公司病”？目标无法上传下达，反应速度越来越慢，内耗、浪费就都出来了。
周鸿祎说过一句名言：“一个团队只要超过三个人，内耗就产生了。”
我们以前分目标，领导开个会定个公司年度总目标，然后洋洋洒洒说了几个小时，最后来一句：“听明白了吗，那我们就开干吧！”
以为事情传达到了，大家会好好干。结果目标不分配，大家都稀里糊涂的。最后甚至结果差劲去追责，你推我，我推你，都不知道该怪谁。
所以我们定了目标的第一步，是要去分解目标，保证目标到每一个部门甚至每个人都领到目标。
那么，千斤重担人人挑，人人头上有指标具体到底要实施呢？
首先，定目标要细化为底线目标和冲刺目标，底线目标是誓死都得完成的目标，完不成这个目标要认罚的，而冲刺目标是你跳一跳才能够到的目标，达成冲刺目标要给员工进行激励。
目标分为三个等级：
1.总目标
2.团组目标
3.个人目标
我们来逐个解释一下这三级目标怎么做。
01总目标
第一步，公司层面定的总目标，拟定总目标有两种基本的方法：
1）理性法
一般来说，理性法适用于经营已经趋于稳定的企业，根据过去几年的业绩为标尺拟定总目标。
底线目标：基于过去2到3年的同期基数和增长率测算；
冲刺目标：底线目标X1.5
如上表所示,前年的第四季度我们做了100万业绩，去年第四季度做了150万业绩，增长率为50% 。那今年第四季度的业绩目标我们基于增长率和基数，定为150X1.5，为225万。冲刺目标为底线目标再乘以1.5，为337.5万。
2）感性法
感性法适用于一些新创公司，一般没有历史同期数据来作为参照。比如有的公司今年年初才创办，没有去年的数据支撑。
而感性法主要是基于目前公司的增长势头和团队信念来制定目标。
一般核心班底在一块开会分析过去这几个月的业绩增长势头，然后测算出来下一个季度要冲一个什么样的目标。
02团组目标
第二步，把总目标分到各个团组去，首先，确定有多少个团组可以来承担总目标。
1）业务端
确定公司里有哪些部门是做业务的，比如销售部、客服部、门店等等。
然后，将其划分为小团组，方法有很多种：比方说按门店，按人数（几人为一组），按主管（主管加手下的员工），还有按柜台（比如超市可以划分为生鲜柜台、水果柜台等等）。
2）职能端
有些公司职能端是完全不做业绩的。
在微观，我们的职能端平常也不做业绩。但是在年底打仗的时候，我们也会让我们的职能端去做业务，于员工，能增加收入；于公司，破除部门墙。
把职能端（集团管理中心、运营服务中心、咨询中心）作为一个大团组，去和业务端的小团组做PK。
03个人目标
第三步，团组目标分到每个人头上。
团组目标分配，不是员工自愿自发的凭义气定，也不是平分到每个人头上。
举例来说明，比如一个团组有四个人，他们领了50万的业绩目标。
这50万业绩目标要根据这四个人的级别来划分。
目是看见，标是标尺，目标决定了团队要挑战什么。
定了目标之后，接下来就要用改机制的方式来帮助目标完成。
2、改机制
01心花怒放的激励政策之一：业绩提成
每个公司都有业绩提成，有时老板为了冲业绩，提高员工动力，会选择调高提成。比如将业绩提成从5%提高到8%。业绩高了三个点，公司利润就下降了三个点。这其实是最末流的激励方式！
提高业绩提成其实就相当于给员工送福利。福利不等于激励，福利只能改变安全感和归属感，无法改变动力。
而且所谓的提成制度也好，工资制度也好，只要你涨了或者你给了，再收回来就会招来团队的不满和怨气。所以我们来看第二类激励政策——PK奖金。
02心花怒放的激励政策之二：PK奖金
PK奖金相较于业绩提成更有弹性，它是一种奖励形式，做PK奖金有两种方式：
1）团组内部PK
目标要分解到各个团组，每个团组都是一个战队。假设每个战队里有八个人，我们做PK奖金可以把整个团队八个人的业绩总和，拿一个点出来发给团队里的第一名。
比如说整个团队的业绩是200万，拿出2万给到团组第一名。相当于把提成提到了6%，而不是提高到8%。
只提了一个点，就能让整个团队内部形成PK的动力。
2）敌人战队PK
第二种叫组和组之间的PK，两个战队互为敌人，最终产生一个赢家。PK金要怎么设置呢？
举个例子，两组各拿出3000元作为对赌奖金，两个组总共收6000元，然后公司再拿出对等的奖金6000元。
总共12000元给到这两个团队中获胜的一方，按照8个人各自缴纳的比例去分奖金。
03心花怒放的激励政策之三：汽车/房产
员工心里有两个事儿，一个是车子，还有一个房子。
1）汽车/房产对赌
有的公司，可以用汽车或者房产对赌。
用汽车或者房子约定对赌，干成了这个车就是你的，干不成这个车子就不是你的，这个对公司和员工来讲比较安全，干不成也没有风险。
但是风险小，就容易动力不足，我们还有第二种方式。
2）直接帮助付首付
以宝马五系为例，公司帮你付20万首付，你直接就可以开。
但是条件是如果完成冲刺目标，首付不用还；如果完成底线目标，首付还一半；如果没完成底线目标，首付全还。
这样员工和公司其实都有了相应的风险，公司的风险是现在就把首付给你付了，员工的风险是必须要想尽办法不还这个首付，以此来激发员工的动力。
04心花怒放的激励政策之四：国际游
眼界影响格局，你自己都没见过好东西，你怎么卖好东西给别人？
因此我们要帮助员工去规划这种长眼界的经历。但是，国际游不是直接奖励，而是员工完成冲刺目标，奖励1+1双飞国际度假。
团组完成底线目标，第一名奖励三个国际度假名额，第二名奖励两个国际度假名额，第三名奖励一个国际度假名额。
所以一定要把制度和机制放在前面，明确年底谁能跟着老板国际游，否则老板就算是花了钱，还会被员工骂，会觉得安排不合理不公平。
因此，做激励永远都不要想着雨露均沾，机会均等，但结果不均等，差距决定动力，公平等于死亡。在企业里让一部分人先富起来，才能培养出感性的战斗力极强的团队。
05更最高级的方式——利润分红。
1）超额分红：
超额分红适用于盈利基础好的企业。过去每一年都能产生稳定的利润。所谓的超额分红分底线目标之上的部分。
一般来说，公司定目标一般会设置底线目标和冲刺目标。底线目标都没有完成，不分红；如果是在底线目标往上，没有达到冲刺目标，设置一个利润分配系数。达到冲刺目标以上，设置一个更高的分配系数。
案 例
团组底线目标为100万，冲刺目标为180万。
最终业绩在底线目标以下不分配利润，在底线目标以上，冲刺目标以下分配40%利润，在冲刺目标以上分配60%利润，利润率为20%。
假设最终完成180万业绩，
则最终分配=[100X0+（150-100）X40%+（180-150）X60%]X20%=7.6（万）
这7.6万是分给团队的，假设团队有20人做业绩，那这个团队里面有两类人，一类是干部，一类是员工。我们比如说干部分50%，员工分50%，一人分3.8万。
干部按团组业绩占比分配，员工按个人业绩占比分配。比如说总共有四个团组，A团组做了这个30万，B团组做了40万，C团组做了50万，D团组做了60万，总业绩加在一起是180万。
A团组的分走30万除以180，1/6给团组的老大，然后员工做了多少业绩也按照占比分配出去。
2）在职分红：
在职分红适用于那些盈利基础不太稳定，很需要依靠团队去发力企业更好。
在职分红不做分配底线的限制，直接拿出利润的一部分来进行分配。
案 例
完成业绩180万，利润率为20%，直接分配利润的20%。
则最终分配：180X20%X20%=7.2（万）
所以这样算下来，两种分配方法的差距其实不大，弹性基本上是一致的。但是需要老板在合适的场景下用合适的方法。
这两种分法的好处是简单易学，但略显粗暴，很容易拉开企业内部的差距。
因为通过平时的奖金、PK、国际旅游、提成等，已经把差距拉开了，所以我们在年终要来点雨露均沾，因为公司业绩好，都是靠内部的互动互生。所以我们在年终要进行按系数来分红。
3）分红系数：
分红系数设计三大因素：
1.职级因素
2.目标完成率
3.月度考核分
①.一般企业内部有六大职级：高管，经理，总监，主管，专员，见习。
我们要设好他们的职级系数，职级越高系数越高，比如说副总3.0，总监2.0，经理1.2，主管0.8，员工（年度优秀员工）0.5。
有的人会想分工金额有限，参与分红的人数过多，其实参加分红的人多了正好，以前你的组织架构是什么，你们公司人再多大家都不关心，但是现在，能分的钱就那么多，大家会合力把闲人排挤出去。
②.目标完成率=实际完成÷底线目标
如果是干部级，算团队业绩，如果是员工级，算个人业绩。
比如一个总监他的团队底线业绩目标为50万，最后团队完成了45万，那么这个系数就等于45÷50=0.9。
③.绩效系数是多维度考核的，它不光是考核业绩，更是对高管的多维管控。
月度绩效考核维度一般有业绩达成、人才培养、企业文化、学习成绩、系统建设等等。
评估一个人在公司里面真正的贡献，一要评估他的岗位，因为岗位越高，压力、责任越大；第二要评估他的业绩完成度；第三要评估他的过程指标，就是月度考核。
我们只有按结果分配，员工才不会做一个负债型员工，拿着固定工资浑浑噩噩的混日子。
付出越多，回报越高。干得越好，利润越高，你的员工不可能不兴奋。承诺就是要回答一个问题：做不到怎么办？
3、做承诺
承诺本身也是一种文化，我们最终要通过胆战心惊承诺，来激活员工内心的原始欲望。
我们要在公司布一个场，营造一个信守承诺、知行合一的环境，那么，如何落地做承诺文化呢？
01承诺的核心是主动
承诺一定要带有主动性，而非强迫性。不是说目标全由领导安排，最后领导跟下属说：“你完不成目标就罚2000块钱，不交我就从你工资里扣。”这其实并非是承诺，而是惩罚。这样的公司的其实已经把文化给搞砸了。
惩罚和承诺是有本质区别的，惩罚往往无法引爆内心的原始动力，反而会引来员工的逆反。而承诺是员工自发生出对目标的信念，明确这是自己应该去承担的。
02不愿承诺本质是价值观不合
从管理的角度来说，团队的合作首先不是能力的合作，而是价值观的合作。如果员工说到却不做到，不愿意承诺，甚至不愿意兑现承诺，其实是员工对制度和文化不认可，我们也没有必要让他继续留在团队里面。
03不可做无法兑现的承诺
无法兑现的承诺指的是一些拍胸脯夸下海口的诺言，比如说“做不到提头来见”，“做不到引咎辞职”等等。承诺一定要遵循可量化、可检查、可衡量的原则。
04不可做云淡风轻的承诺。
云淡风轻的承诺指的是无关痛痒的承诺，这样的承诺是没有意义的。
比如有的人说：“我如果做不到交一块钱水果基金。”说白了还是不愿意承担责任。
05动力是逼出来的
为什么承诺一定要胆战心惊？
给大家说个案例就清楚了，我们有个客户，让他的小孩到公司上班，但是这个孩子就不来，每天想睡到几点是几点。
他就对孩子说：“你迟到一次就交一百块钱。”
结果有一次他迟到了，直接交了五百，然后说：“我把后面的四次也买断了。”这样的承诺是云淡风轻还是胆战心惊？
因此，做承诺我们一定要去找员工的痛点，只有找到痛点，才能让激发出员工的动力。
每一个人都想成功，但是成功的路上却并不拥挤，为什么呢？
因为是人就习惯都待在自己的舒适圈里，所以我们需要有人逼自己一把。
运用承诺的力量，最后去反推员工内心的原始动力，不推自己一把，就无法激发自己的潜能！
4、做PK
做PK的意义不在于输赢，而在于成长！我们在公司激活员工动力，如何去系统的做PK呢？
01相对PK
相对PK指的是排行榜，它是对考核指标的排名。
这个指标就是你要什么，你就PK排名什么。比如业绩岗可以PK业绩额，服务岗可以PK满意度，比如说有的时候需要引入人才，我们可以做招聘PK。
微观有个客户是做火锅的，在全国全国已经开了两三百个直营店。他们是我们的品牌商学院，微观的所有文化和工具他们都严格的去复制。
之前他们就PK过门店的满意度，定了一个指标叫“零差评PK”。
当时就有一个客户在互联网上差评了给了他们差评，他们为了要消灭差评，就想跟客户打电话沟通，看能不能删差评。
但是，这位客户用了匿名评论，手机号码只显示了8位。
最后，团队就为了把这一个差评解决。用了排列组合的方式，打了200多通电话，终于找到那个客户。然后告诉客户，为了找到他，我们团队已经打了200多通电话了。
客户都被感动了，把差评改成了好评。
讲这个故事就是告诉大家，PK的魔力有多大。如果我们不做PK，让团队随意去打，那大家心里就不会升起不达目的誓不罢休的信念。
所以，在团队里要做排名，把所有人的分数进行记录，然后到最后做兑现的仪式。用仪式感形成集体记忆，兑现仪式我们一般用红黑旗去做。
奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。排行榜第一名颁发红旗，即时奖励现金或者证书奖杯，最后一名颁发黑旗，接受大家的鄙视。
02绝对PK
相对PK，PK的是团队，绝对PK，PK的是个人。对于个人做PK，用排名是无法激活员工的全部潜能的，什么意思呢？
我们刚才讲红黑旗兑现，它其实永远都是在奖罚第一名和最后一名，这就有一个弊端，有些员工能力不差，每次做业绩都在团队里能排三五名。他觉得无所谓，
拿不到红旗，至少也不会拿黑旗。
所以，真正的高手不在乎相对排名，而在乎绝对的输赢！也就意味着我们要给员工找到对手，让员工一对一的去竞争。
在公司里，只要是人就有敌人，这个敌人就是与之水平相当的人，为每一个员工找到敌人，创造狼的环境，最大程度激发内心动力：
比如说ABCD，A一般能卖200张以上的票，B也能卖200张以上的票，C能卖100张以上的票，D能卖100张以上的票，E能卖80张以上的票。
那我们分组的时候，A和B在一个战队，他们两个一定要决战出一个输和赢。那C和D还有E，他们可以作为一个战队。一定要决战出一个第一名。
小成靠自己，大成靠敌人。就像有加多宝就肯定有王老吉，有麦当劳肯定有肯德基，有支付宝肯定就有微信。能让你进步的只有敌人，找到敌人，一对一PK，激发员工内心原始动力。
5、管节点
很多老板都喜欢管目标，月初开会定目标，到月底再检查。更甚者年初定目标，年末再检查。
结果到年跟前一看，目标眼看就要流产，但是往往木已成舟，无可挽回。
所以，在执行中，节点>目标，我们要把目光放到过程中，只要过程到位，结果就不会太差。那么管节点落地到企业管理中应该怎么实施？
01
职位和周期成正比
有的老板说：好，既然要管节点，那我们这个月的营销团队目标是做1000万的业绩，我每天都把营销总监叫过来汇报进度，把执行盯死。
且不说一个老板有没有这样的精力，就算有，这样做也会把高层逼疯，最后结果适得其反。
对于不同的执行人，关注的时间节点也要有所不同。
比如一般在公司，高管的工作内容，主要是为公司规划未来，指明方向；中层的工作内容，主要是部署工作、处理问题；而基层的工作内容，主要是执行到位，专注重复。
所以，职位越高节点周期越长，职位越低节点周期越短。每个节点设置节点目标，通常高管管月节点，中层管周节点，基层管日节点。
02
数据透明即时播报
微观每次开线下课，都会打半个月的业绩大仗。
在一次研习班冲票的时候，公司层面定了是1500张的目标，我们的销售总司令把目标上调到了1600张的目标。
打这场战役我们用了半个月的时间，最后封票取得了2000张门票的成绩。那我们具体是怎么操作的呢？
我们分成了三个节点去做PK。
第一阶段：4号到9号。
第一阶段的五天总共只完成了306张，最高目标完成率，营销事业部达到了148%，而最低的目标完成率是咨询中心是12%。可以看到，在第一个阶段，大量的部门都没有完成业绩目标。
在每个节点最后，我们会做一个仪式：承诺兑现，第一名拿红旗，最后一名领黑旗。来刺激团队在下一个阶段持续发力。
第二阶段：9号到12号。
第二阶段已经完成到1048张，距离底线目标只剩下552张。
可以看到营销事业部的完成率下降到了70%多，而合伙人事业部、新媒体事业部、还有后端职能部门，他们的完成率大幅度的提高。
第三阶段：13到15号。
总目标完成了139%，合伙人事业部完成了104%，新媒体事业部完成了103%，后端职能部门完成了111%，总目标超额完成。
越想要结果，就越要把过程牢牢把握。不难看出，整个节点管控中，每个团队的状态起起伏伏，但是通过节点管控、过程纠偏、数据透明、即时播报四个关键点的把握，最终让业绩目标超额完成。
6、搞环境
环境决定行为，重复决定能力。我们要从环境入手，创造感性的道场，激发员工冲动！
做环境的九大工具：
01
微信报单群。
我们一般做业绩，专门建一个微信报单群，谁出了单就在群里实时报单，其他同仁就会在底下放炮庆祝，大大增加了团队的决胜能力！
02
做横幅。
用横幅的方式把环境道场演绎出来，选择一些鼓舞人心的话，做成横幅，挂在公司显眼的位置。
03
集结号。
在微观呢有一把号叫集结号，一旦吹了集结号，就代表着这个到了危机关头了，需要全公司背水一战。
一旦集结号吹响，每个员工都生出“不达目的不罢休”的使命感。集结号代表的是一种决心。
如果集结号文化能做起来，代表们团队的凝聚力非常强！
（睡公司图）
04
红黑旗。
红黑旗是做节点兑现的一大杀手锏。在公司里做奖罚兑现，要么奖钱罚钱，要么做荣誉感、耻辱感。把感觉做到极致，激发员工内心动力。
红旗叫做“勇不可挡，冠军之师”，微观冠军雄狮，信念执行铁军。黑旗叫“将帅无能，累死三军！”
05
报喜鼓。
每次员工要是出了业绩，就会敲报喜鼓，要是状态不好，也会敲鼓。
报喜鼓能够鼓舞人心，增强团队信念，给出结果的人荣誉感，给没出结果的人紧迫感。
06
羊皮卷。
羊皮卷一般是带动团队信念的心灵鸡汤，从心底里释放出员工本能的力量：感恩的力量、宇宙天地的力量、人性光辉的力量。
每次开战之前，要有能量场超强的领导人，带着大家诵读羊皮卷，释放一种无所畏惧，所向披靡的力量。
07
音响师。
有音乐就有道场，有音乐就有灵性。影视作品中为什么总会配上背景音乐，音乐对剧情走向的起到推动作用，也能抓住观众的情绪。
所以公司在公司一定要买一个音响，找一个灵魂DJ。
在每次开启动会的时候造势，鼓舞员工士气，增强战斗力；
开总结大会的时候营造一种，奖得心花怒放，罚得胆战心惊的氛围。从听觉上让团队产生出敬畏心。
08
武士条。
武士条代表着一种武士道精神。每次打仗之前开启动大会，做业绩的团队去承诺自己目标之后，每个人发一个布条，头上戴上武士条，内心也会生出使命感。
09
大转盘。
每次有员工出单后，除了提成奖金，我们还会做即时激励，让员工去摇奖转转盘，领取小奖品。
大转盘的设置，不仅给了出结果的员工一种荣誉感，也能打破做业绩的枯燥氛围，让团队更加有人情味。
除了团队用功，领导人有信念，还有什么样的方法能让业绩裂变？
业绩裂变9大绝招，本文已经为您详细讲述了前六招：
一、解目标
我们要去逐个研究这三类目标：
1.总目标 2.团组目标 3.个人目标
二、改机制
1.业绩提成 2.PK金
3.汽车/房产 4.利润分红
三、做承诺
四、做PK
1.绝对PK 2.相对PK 3.PK买马
五、管节点
1.职位越高，节点周期越长
职位越低，节点周期越短
2.节点管控，过程纠偏
数据透明，即时播报
六、搞环境
1.微信报单群 2.做横幅 3.集结号
4.红黑旗 5.报喜鼓 6.羊皮卷
7.音响师 8.武士条 9.大转盘
年年难过年年过，有钱没钱回家过年，有劲吗？
年初制定的目标，眼看又要流产了，这是第几次了？
薪酬机制是杠杆，好的薪酬设计，能撬动员工动力，激发团队斗志！
最后一个月了，如何实现一次业绩大爆发？
完成今年的目标，就是对明年最好的战略布局！