理解重大举措在战略中的作用，不只是理解重大举措是什么，以及每项重大举措如何发挥作用，还需要理解这些举措是如何共同发挥作用的。以下几点对于理解重大举措以及优秀战略的要素构成最为重要。
重大举措确实非常宝贵
经验让我们知道重大举措可以为公司带来巨大价值。
它显示了根据自身优势和趋势（列）以及举措的力度大小（行），在2000—2004年位于中间位置的企业到2010—2014年的预期经济利润。
从中我们可以发现两点：首先，从上往下看，你会看到无论优势如何，重大举措越多，收获也越多。其次，沿对角线往下看，大致而言，真正的重大举措可以“消除”原有不利条件的影响。换言之，有力的举措加不利的条件（2.6亿美元）与无力的举措加有利的条件（1.61亿美元）价值差不多。当然，如果你可以选择兼具两者，将会获得巨大的13.6亿美元预期回报，但只有极少数企业可以做到这一点。
由于经济利润曲线的上升走势十分陡峭，即使很小的概率提升也会对预期回报产生显著影响。例如，处于中间位置的企业如果将概率从平均8%提升到27%，那么其预期的概率加权价值将达到1.23亿美元，几乎是中间位置企业平均经济利润的三倍。
重大举措不是线性的
许多企业领导人会往椅子上一靠，然后说：“当然，这五项举措都包括在我的战略中。”但事实并非如此。即使许多企业已经将这些举措纳入战略之中，但并没有落到实处，至少其力度不足以产生真正的差异。
我们前面已经讲到，这五项举措上的些许努力不会提高成功概率。举措不是线性的。仅仅靠一项工具也无济于事。需要足够努力才能真正创造差异化优势。例如我们前面提到，生产力的改进如果与行业平均水平大致相当，将不会起到任何效果。只有在达到一定的规模时，向上移动的概率才会提升。公司的生产力提升至少要比行业平均水平高25%才有意义。只有超越相关举措的阈值才是真正的重大举措。
重大举措必须是相对行业而言的
即使你在所有这五个指标上都取得了改进也未必能行，真正重要的是你相对同行的表现。你需要跑赢它们才能赢得竞争。在封闭的战略办公室内坐井观天，团队可能会在详细的反思中失去洞察力，忘记了自己并非行业里的唯一这一事实。很有可能，竞争对手也非常努力。管理层可能仍然认为他们的举措力度已经很大，对于如何实现利润率以及由谁具体负责可能也已制定了宏伟的计划，但事实上，大家都在做同样的事情。如果大家都将成本降低5%或推出类似的产品，优势又在哪里呢？你必须努力工作，但这仅仅是保持原样而已。
重大举措需要组合起来
如果你想真正提高概率，一项举措是不够的。举措具有累积效应。采取一项举措不错，两项会更好，三项会好得多。无须深究其中的数学原理，基本理念是，如果采取一项举措，那么从曲线的中间三组提升至前五分之一的概率会提高近一倍，第二项举措可能会将概率翻番。第三项举措则可将概率再次翻番，以此类推。这种计算公式不是十分准确，但说明了两到三项举措可以如何将最初的概率（8%）提高，并让你拥有高于平均水平的概率进入前五分之一——即使优势和趋势方面的得分平平。尽管实施一项举措也非常困难，但面对来自战略的人性面的压力，尽可能多地实施举措十分重要。
重大举措是非对称的
好消息是：五项重大举措中的四项是非对称的。换言之，在经济利润曲线上上升的可能性要大于下降的风险。虽然并购常常被贴上高风险的标签，但就公司在经济利润曲线上的升降而言，内生性增长战略的风险同样大，务实的并购不仅可以提高你在曲线上向上移的机会，同时也降低了你下滑的概率。这是真正的单边下注。提升你在整个行业中的生产力或总利润也同样如此。采取这些举措可以帮助你提高成功的概率，同时降低风险。资源重新配置会稍微增加下滑的风险，因为你可能会进入一个比当前行业趋势更差的行业，但上升至前五分之一的概率会增加近一倍。资本支出是唯一会对称增加上升和下滑概率的工具。通过增加资本支出，你在经济利润曲线上上升的概率与下滑的概率都会增加。重大的资本支出会同时放大上升和下滑的概率，而不是向其中一方倾斜，因此谨慎地选择行业和地域趋势十分重要。
高管们担心重大举措在增加上移概率的同时会带来更大的下滑风险，但是这种表述是错误的。我们现在可以证明，采用这五项举措会提高公司在经济利润曲线上上移的概率，并且降低下滑的概率。
很多公司以”稳妥为先“为借口，不树立宏伟目标，不推动企业至少在行业保持领先。
事实上，按兵不动可能是所有战略中风险最大的。你不仅要承受在经济利润曲线上下滑的风险，还会错过按兵不动者完全没有机会享受的额外奖励：用于增长的资本。此类资本绝大部分会流向成功者，让许多落后企业孤立无援。
重大举措具有累积性，但不是必杀
不要期望某天醒来时决定提高生产力，第二天就会实现目标。相反，你会发现这些重大举措其实是长期良好习惯的积累。成功实施重大举措的公司已经将其融入他们的日常经营。正是持之以恒地坚守目标才让举措变为重大举措。
回顾一下，对优势、趋势和举措进行分析，是审视优秀战略以及如何在企业的实际环境中执行战略的新方式。我们衡量了优秀战略的概率，讲解了如何了解自己的概率，并深入探讨了提高概率并作出重大举措所需的工具。
现在我们可以利用外部视角来解决战略的人性面问题。这样，你和你的企业完全可以制定出优秀的战略。
-版权信息-
本文观点资料来自
《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》
【内容摘要】
《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》讲述了如何采取重大举措提升企业战略的成功概率。本书以几千家企业的“硬数据”为基础。指出哪些因素对企业的超常业绩至关重要，哪些因素则作用平平。在企业战略办公室里，几乎人人都能信心满满地提出某项战略。但却往往因为个人偏见和人际因素，陷入泥沼，难以制定和落实清晰有效的战略。如何打破战略的“曲棍球杆效应”？ 本书为商业领袖勾画出一条解决战略人性面问题的路径，帮助他们制定卓越远大、更有胆识的成功战略。
【著者简介】
Chris·Bradley：麦肯锡悉尼分公司的董事合伙人，他领导麦肯锡商业战略业务。
Martin·Hirt：麦肯锡大中华区的资深董事合伙人，他领导麦肯锡全球战略与公司金融业务。
Sven·Smit：麦肯锡阿姆斯特丹分公司的资深董事合伙人，他是麦肯锡西欧业务的领导人，在此之前，他领导麦肯锡的战略实践。
扫描二维码购买此书
《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》
作者:Chris·Bradley
Martin·Hirt
Sven·Smit
ISBN：9787313197948
定价：68元
上海交通大学出版社
微信：sjtupress
关注、点赞、留言、转发，分享你的感受
长按二维码关注