最近我们领导问我管理能力和专业技能哪个更为重要，我认为两个都重要，不知道有没有回答错？
如果两者中只能选其一，我会说当领导的，管理能力比专业技能更重要（这是指有团队，在没有团队或者发展比较小，只有1-2人时，当然是专业能力比管理能力要重要）；如果两者要做一个分配的话，我的建议是28分，即20%放在放在专业技能上，80%精力放在管理能力上。
管理者不直接产生效益，它要通过下属来产出成果的。
很多时候，管理者是不直接产生效益的，比如你专业技能强，可以立马去客户那帮下属几下就把事情搞定，客户还对你称赞。但你的下属怎么办？你把他的活都抢了，那么下属怎么在工作中体现自己的价值呢？从中得到成就感呢？还有就是在工作中有成长？
- 1.不要因为专业技能精通而耽误了应该具备的管理能力。
你在专业技能上花费的功夫越大，你就越不值得丢，假设你在上面花了70%的精力和时间，那么剩下的30%的精力和时间就放在管理上，这样你可能有点舍本取末——因为你专业技能并不能在管理层上直接产出效益，你要去到一线，为客户服务的一线来直接产出效益，那么在管理上的精力你肯定是不够的：你会产生各种不适合，比如开会沟通与协作、上传下达、汇报工作、数据分析和理解、怎样激发下属的积极性、怎样订制度来维护业务的正常运转，劳心者治人。
- 2.太醉心于技术，会让你成为下属们成长的瓶颈
你手抓着技术不放，每天花时间指导你的下属怎样，技术怎样提升，手把手教他，你会发现，久不下一线的你，在客户需求这方有点跟不上，当然在技术的推陈出新， 还是会比较快的，你的知识不落后吗？如果养成了下属对你说什么，他们就做什么，你不说，他们就不做，你就很容易成为团队的天花板——没有下属比你的技术更精湛，技术大牛没培养起来，当然你也只是在用你的权力来管人，而不是用领导力来吸引人，造成这么多下属的技术还不如你的现象，自然不会吸引技术大神级别的人来加入你的团队。
- 3.对专业技术的了解会让你与大客户的沟通更顺畅，但你应该站在更高的层面来看待问题。
你对专业知识的了解和掌握，可以在在一线客户面前得到信任和认可，并且会对你诉说更多的信息，这里面包含了潜在的机会和新需求，你拿到后回去分析讨论，调整你公司的策略或与客户共同在新领域共同探索，做一个执行计划去折腾，从中看一下有没有跑通，把他变成一商业模式。另外你要跳出专业知识领导，从公司经营和管理的层次来看待你们这次合作：你会客户提供什么，付出什么样的成本，客户得到什么，愿意为之付多少钱，大家怎样在信息、行动中同步，共同对接好。
1.制定并调整公司经营策略。
你也许说你是个中层，并没有能力去影响高层订的战略方向，但我认为你作为一名中层管理者，应该要敢于提建议与发声，你要把下属反馈给你的一线信息，以及你对这些信息的做升华，这给公司定的战略带来什么样的帮助，可以做哪些调整。
2.执行计划看上去合理并可执行，有可能达到预期的结果吗？
我们的计划是什么？他需要什么样人员去做？他应该要具备什么样的能力，再要结合他的个人意愿，了解这个事去执行是否可行？我们还要给他配备相应的资源，比如钱、工具或系统等等，让他提高他的工作效率，更重要的整个团队，你打算怎么分配任务与激活他们，大家协作起来共同完成目标？
3.人员执行，收集一线执行的信息，调整计划或策略，评估执行人员。
很多时候，当我们的成员执行下去后，才会知道市场给我们真实的反馈是怎样的，我们在哪一些地方做得好，哪些做得不好，做得不好的原因是什么，是流程的问题、沟通问题、激励的问题、人员的问题或者是客户选择的问题，我认为我们都要去考虑进行。特别是在执行人员的个人意愿、执行到不到位，要进入深入的评估，看到底是大环境的因素、产品/服务的原因或还是人员执行不力、成功动力不足的因素，及时去调整，保证这项目往好的方向去发展。
4.流程优化和固化、找到突破点破局、团队分享、团队成员的栽培等。
把流程优化，提升效率和满意规模化，再把他固化下来，让大家在业务需求没有出现新变化时，按这个来操作，并且在陷入困局的时候，如果有必要，就下一线市场，判断与分析破局点在哪里，找机会破局，为团队拿下信心，让他们看到这个可行性，并且想办法去完成任务。
我们还要把优秀的人才放在会议上做分享，让大家看看别人是怎么思考与做到的，而自己有什么参考的地方，为自己所用。而在栽培候选人上，就要不断地物色后选人才，平时有意去栽培他，给他体系的培训和自己的一些看法与心得，更重要的是要他实干起来，先从一线做出业绩并且要具备成就他人、有大格局与视野，才能有可能栽培成你位置的备选，当然可以在你休息的时候，做一些授权，观察与考核他做得怎样，并针对他的行为给出反馈。
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