职场江湖那些事儿
前段时间公司营销中心有个部门经理离职了，在离职之前需要物色一位“接班人”。
而就在我们所有人都以为这个“接班人”的人选一定是销售业绩最好的那一个的时候，结果却出乎意料。
被提拔起来的那个人，并不是业绩最好的，个人能力也不算是最突出的。
甚至大家一度认为之所以他能够被提拔升职，是因为“走了后门”。
但实际上，他并没有走后门，也没有刻意去竞争这个岗位。
之所以能够被提拔起来当领导，关键还是因为他具备做管理的潜质。
很多企业其实在选择管理者的时候是比较慎重的，因为一个优秀的员工容易得到，但是一个优秀的管理者却并不容易招到。
之前在跟一位老板聊到关于管理者这个话题的时候，他表达了一个很无奈的感慨。
“相马不如御马。在面试的时候，几乎每个人都能够说出很多胜任这个岗位的理由，但真正在实战的时候，却发现根本不是那么回事。”
所以许多企业在挑选领导的时候，更倾向于自己培养，或者提拔自己熟悉的员工。
但实际上用这种方式来培养管理者，非常容易出现“感性化”的误判，那么也许就并不能达到自己满意的效果。
出现这个现象最直接的原因，就是大家对于“领导”的选拔太过于“自我感觉”了些。
甚至还有些老板，在选择管理者的时候，直接是“凭感觉”来的。
从这个问题来看，与其说是管理者不好找，倒不如说是老板自己不懂得该如何选择一个管理者。
往深层次角度分析，可能还是老板没有意识到一个优秀的管理者能够给企业带来什么样的好处？
因为一旦当他意识到这个问题时，就绝对不会“凭感觉”去挑选领导者了。
哈佛商学院做过一个关于管理者的研究，而这个研究的结论非常有意思。
研究结论是：一个员工在工作当中能否得到更好的绩效，有72%取决于他的直接上司，而他本人只对绩效结果占28%比例。
换句话说，就是如果你命好遇到一个不错的上司，那么你的绩效就直接有了72%的可能性了。
反之，要是遇到一个不好的上司，那么你只能通过自身努力争取拿到28%的绩效。
所以一个企业的管理者对于团队来说，是非常重要的。
因为他可以给团队指引方向，可以带动团队整体士气。甚至更优秀的管理者，还能够让一个平凡的员工成长为精英。
就像前面提到的那个老板所说的一样，其实在选择管理者的时候，自己并不能完全了解这个人是否能够胜任。
所以即便是意识到了管理者对于团队和公司的重要性，也只能通过“御马”来判断适合与否，而这无形当中就增加了更大的试错成本。
但其实在挑选管理者的时候，不管是空降还是内部提升，我们还是有一定标准可以去参考的。
也就是说，做管理者有些能力或潜质是必须要具备的，少了这些能力，即便是运气好坐上了领导的位置，那也不会太长久。
与此同时，作为职场基层员工来说，我们如果想要在未来能够升职做领导，那么我们也需要从这些能力方面做提升。
适合做领导的人，一般来说都会有以下5种潜质或能力，大家可以对应参考。
第一：追逐利益，但顾全大局
追求利益是无可厚非的事情，无论是企业追求的大利益还是员工追求的个人利益，这都是大家共同的目标。
然而多数情况下，当个人利益与企业利益出现矛盾冲突的时候，大多职场人会选择保护自己的个人利益。
于情于理而言，这是没有错的。只不过，作为企业负责人来说，他肯定会更加喜欢那些能够顾全大局的人。
“锅里有，碗里才会有”的道理人人都懂，但真正遇到让你暂时放弃碗里的利益时，似乎又舍不得。
也因此，只有少部分人能成为管理者，因为他们不仅追逐个人利益，但同时还顾全大局。
举例：文首提到的那个业绩最好的人之所以没有被提拔起来做部门经理，最大的原因就是因为老板的一句评价：“这个人能力很强，但是他不愿分享自己的经验。”
一个不愿意分享自己经验给同事的人，是不可能当好管理者的，因为他过于“自私”。
自私的人是永远把个人利益放在首位的，而这是作为管理者的大忌。
第二：严厉有原则，但关爱有方
俗话说“慈不带兵”。作为管理者如果没点“威严”那么是不能够很好驾驭下属的，但如果过于严厉，那么也容易造成员工的抵触。
所以，在挑选管理者的时候需要两者兼具才行。
严厉，是对于原则的坚守，是对于规则的遵守，也是对企业、对团队和对自己的负责。
“老好人”态度，是没有办法在竞争激烈的市场中立足的，而没有严格规矩的作战团队，也是不可能大胜仗的。
但是严厉不代表自己就要成为一个“蛮横之人”，毕竟团队之间还是需要融洽氛围的。
因此就还需要体恤下属，但需要关爱有方。
举例：战国时期的名将吴起，在训练士兵的时候极其严格。但是在士兵生活方面，却是关爱有加，吃住一起，以身作则。
作为管理者，公事上一定要严格执行，私事上就需要体恤下属。
第三：不怕担责，但也要赏罚分明
很多人对于管理者的潜质有个公认的看法就是“要有责任心”。
但是又对管理者提出了比较苛刻的要求，就是承担所有责任。甚至有些人认为，如果一个管理者不能够承担所有责任，那就证明这个人不是合格的管理者。
然而事实上，在担责问题上，管理者除了需要承担一部分责任以外，更重要的还是赏罚分明。
“赏”该如何赏？相信大多数管理者都能够做到舍己为人。
但是“罚”的时候，却容易出现问题——很多管理者喜欢把责任全部揽在自己身上。
这种方式表面上看起来是对下属好，但实际上却是一种错误的行为。
因为如果员工不清楚自己的责任，那么这个员工的成长就会受到限制。也就是说，如果管理者把所有责任都自己扛了，其实反而是对员工不负责任的表现。
举例：那个最后被提拔为部门经理的人，就是一个赏罚分明的人。有次他带团队执行一个促销活动，由于平面设计师的疏忽大意，活动主画面的奖品栏把特等奖打错了品牌。最后导致了这个项目的预算增加了1000多元。
事后他首先对自己的审查疏忽自罚了500，然后让平面设计师承担了300元，团队共同承担了200元。
他不会把所有责任全部怪罪于设计师，也并没有因此而让设计师逃脱责任。与此同时，还让团队一起承担了部分惩罚。
不怕担责，又赏罚分明。这是作为一个管理者该有的表现。
第四：处理危机得当及时，但不以此为荣
处理危机能力可以说是每个管理者——特别是企业高管——必须要具备的一项重要能力。
当遇到危机的情况下，一个优秀的管理者是可以带领团队及时得当地摆脱危机的。
我们常说企业也好，团队也好，个人也好，都一定要有危机感。
但是“危机感”永远都会和真正的“危机”有一定差距，毕竟危机是实实在在的，而“危机感”是凭空想象出来的。
就像任正非说过的一句话一样：“我认为现在是华为历史上最好的时期。华为的18万员工，因为在世界上已经排到第一，所以他们已经开始懈怠。我正找不出什么办法让他们能够积极起来，好了，美国来了。”
有危机是好事情，因为这会让团队同仇敌忾、积极团队。但是危机一般分为两种：外在危机和内在危机。
但无论是哪种危机，都是因为自己不够强大所造成的。
因此，处理危机是一个管理者必备的能力，但并不代表能够处理危机是一件值得炫耀的事情。
事实上，当企业或者团队面临某个危机时，一些突出贡献者通过自己的能力顺利度过了这场危机，那么这些人就会受到至高的嘉奖。
其实，危机是自身造成的，处理危机就是一种“弥补”。对于一个犯了错误的人，即便是别人给于了嘉奖，自己也不应该以此为荣。
这才是一个管理者应该有的心态。
第五：持续成长，但也要分享
无论是什么级别的管理者，都需要持续学习提升。
一方面是你的位置只是暂时的，如果你不持续成长，那么迟早会被后来者追上。
另一方面是因为市场在持续变化和进步，要是你停步不前，那么可能你会被市场所淘汰。
而更为关键的是，管理者更加受到老板的关注，如果发现你没有持续进步的表现，那么不仅不会受到老板的持续重用，甚至连现在的地位都岌岌可危。
而对于管理者来说，除了个人的成长指标会受到上级关注外，团队成长也是一种指标。
举例：有两个团队，假设每个团队10人，他们都完成了100万业绩。但是A部门的业绩是由10个人中的2个人完成的，B团队的业绩是由团队中的8个人完成的。
那么如果需要提拔其中一个部门经理为总监，请问你会选择哪一个？
如果按照业绩来比，大家都完成了同样的业绩。这时候我们就需要通过团队的成绩来评选。
很明显A团队的个人能力更强，而B团队的综合能力更强，也就是说B团队的负责人对于团队的成长更关注。
要是需要提拔一个总监起来，那么B团队的负责人明显就比A团队负责人更有潜质。
管理者除了自我成长外，也需要带领团队一起成长。
前面提到过，一个优秀的管理者能够让一个平凡的人成长为不平凡。而如果能够让一群人成为精英，那么这个管理者就是一个顶级领导。
综上所述，不论是老板想要选拔管理者，还是职场人未来想要成为一个优秀的管理者，都需要具备优秀管理者的潜质和能力。
老板不能“凭感觉”来提拔人才，同时职场人也不要妄想通过“走后门”来升职加薪。
因为如果没有真本事，即便是当了领导也不会长久。
企业不希望增加试错成本，员工更不喜欢升了职又降下来，那么就更需要理性判断。
这5种管理者潜质和能力，相信能够帮助企业去合理判断哪些人是适合当领导的，也能够让职场人清楚自己应该在哪些方面做提升。
我是知阳，感谢阅读。
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